厲害的人是怎麼分析問題的?

問題描述:經常做一個方案,幾十頁PPT還沒把問題講清楚,老闆一個問題就貌似發現了關鍵,這到底是一種怎麼樣的思維方式?
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匿名用戶:

厲害的人分析問題,我牛逼是因為我爸是王健林。

不厲害的人分析問題,雖然我爸是王健林,但我艱苦奮斗,在一窮二白,拿了五個億的情況下,經過我堅持不懈的努力,終於估值十億。所以人生啊,就應該艱苦奮斗,先問爸爸拿五個億,然後就努力改變自己的命運。不努力怎麼行,誰能說我的人生不是靠自己努力爭取來的?


詹偉平:

學會使用思維導圖去整理資訊、知識,是鍛煉出強悍的分析能力的捷徑。

我當初思維老是很混亂,也不知道面對問題的出現,該從哪下手,該如何去尋找解決方案。

後來進了一個高端的社群,裡面的人都很喜歡用思維導圖,包括經常授課的老師,每次都是用思維導圖給我們授課。

每次授課完之後,我發現課程內容就跟一張圖紙一樣,印在我的腦海里。

後來每次分析問題的時候,就會出現一個思維導圖,然後根據導圖裡面的指引,先思考什麼,在思考什麼,一步步如何順藤摸瓜,找到問題出現的根源。

後來還專門跟著老師,系統學習了思維導圖,從那之後,每天不管是看了什麼書,還是和某人進行了深入的溝通交流,我總是喜歡用思維導圖快速的畫出這次的整體知識框架。

下次要使用的時候,直接從大腦里拿出這個思維導圖,然後根據思維導圖上的內容,一步步去表達自己的中心思想。

不管是什麼樣的問題,最難的是找准一個角度,然後切入進去,再進行深入的分析問題出現的各個點,分析完各個點後,然後又通過一個中心全部把這些點連接起來,形成一個面。

學會思維導圖後,你會看到很多的切入點,切入進去分析這個問題,然後通過垂直的線,深入思考進去,一步步透過現象看本質,從而找到問題的根源,尋找到問題的解決方案。

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胃竇:

因為做個人品牌品牌專訪的原因,採訪過不少年入百萬,頗負盛名的大咖。

可能在生活中,大部分人從來沒有總結梳理過自己的知識和經驗,即便他們對某個專業和領域有著很深的洞見,看問題准,見解獨特,但當你問他是怎麼做到的時,他又說不出個所以然來。

而真正厲害的大咖,都是懂得復盤,總結出自己的一套科學的方法和邏輯,再建立屬於自己的個人品牌。

而一個一個人系統思維和價值觀影響最大的是環境。

絕大多數的人很難跳出自己所在家庭環境、成長歷程和生活圈子灌輸的一些理念,而後天讀的一些書、經歷的事情和所有的思考和都只是在強化他們深信不疑的價值觀的合理性。

除非經歷重大變故,人的想法其實是極其難以改變的,但多數人有時很難意識到這一點。

所以,跳出自己生活圈和工作圈,去向一些大咖學習,多傾聽一些和自己截然不同的想法,是逐步建立一個優秀的系統思維和價值觀最好的方法。


熊童子:

以前就職過的一家公司,老闆是一位中國資本市場傳奇性的人物,他總結過開展工作的「五步工作法」:

分析事物全過程、花50%的精力進行調查研究、分清主要矛盾和次要矛盾、找到突破口、系統運營。

自己在工作里也試著用過,的確可以在短時間內將一項全新的工作整理的條理很清晰。


蒙蒙:

首先想一想,警察是怎麼抓壞蛋的?

警察一般都會假定幾個嫌疑犯,然後再各種線索的基礎上排查。法院裁決時,也必須有人證物證,才能將犯罪嫌疑人繩之以法。如果線索有誤或證據不充足,就可能讓真凶逍遙法外。

從警察抓壞蛋的例子中,我們可以看出解決問題的一個基本思路是大膽假設,小心求證。

意思是,假設只是導向,事實才是求證的基礎,要讓事實資料說話。如果不能從事實出發,得出的結論很可能偏離正確方向十萬八千里。

拿行業分析來舉例吧,共兩個步驟:

1 搜集資訊和情報

2 根據事實(尤其是異常資訊)來判斷,決策

第一步:分析師的基本功–情報搜集

要想支撐或者推翻你的某個觀點或假設,找到足夠的事實資料就至關重要。這些情報一般分為兩種:

第一種是一手資料,一般來源於企業走訪,高管面談,專家訪談,等等。

第二種是二手資料,一般來源於數據庫,網站,行業協會以及其他專業機構網站。

第二步:根據事實(尤其是異常資訊)來判斷,決策

搜集了大量的數據等資訊,資料之後,這些只是一個分析的基礎,能不能得出富有洞見的結論,關鍵在於能否從數據中提取有價值的資訊。一名優秀的分析師需要對數據保持足夠的敏感度,從非正常的數據中找出問題所在。

在福爾摩斯探案集里又一個叫做」銀色馬「的故事,說的是一個馬場的馬失竊了,但當晚沒任何異常。福爾摩斯說,這才是奇怪的地方,因為馬場養了狗,如果有人偷馬,狗應該會叫,狗不叫說明偷馬的是狗熟悉的人。後來,根據這個線索順藤摸瓜找到了犯人。

如果你能像福爾摩斯一樣,對異常資訊保持足夠的敏感度,你會在行業分析過程中發現很多疑點,這種敏感度有多重要?舉個林彪的例子:

從紅軍時期帶兵打仗起,林彪身上就有個小本子,上面記載著每次戰斗的繳獲、殲敵數量。每次打完仗,林彪就親自往上面添加數字,並視為珍寶。
遼沈戰役開始之後,在東北野戰軍前線指揮所裡面,每天深夜都要進行例常的每日軍情匯報:由值班參謀讀出下屬各個縱隊、師、團用電台報告的當日戰況和繳獲情況。
數據千篇一律,內容枯燥無味。每支部隊殲敵多少、俘虜多少;繳獲的火炮多少、車輛多少、槍支多少、物資多少……司令員林彪的要求很細:俘虜,要分清軍官和士兵;繳獲的槍支,要統計出機槍、長槍、短槍;擊毀和繳獲尚能使用的汽車,也要分出大小和類別。
經過一天緊張的戰斗指揮工作,大家都非常疲勞。參謀如往常一樣讀著下面某師上報的各個下屬部隊的戰報。林彪倒騎著椅子,面對著牆上的地圖,長時間對著地圖靜靜地觀察和思考。
參謀近乎機械地讀著戰報:某部在胡家窩棚碰到一個不大的遭遇戰,殲敵部分,其餘逃走,繳獲長槍多少、短槍多少;俘虜軍官多少、士兵多少;擊毀小車多少,大車多少。
這樣的戰報絲毫讓人提不起興趣。不料,林彪突然叫了一聲「停!」他的眼裡放射出光芒,問其他人:「剛才念的在胡家窩棚那個戰斗的繳獲,你們聽到了嗎?」
大家十分茫然,因為這樣的戰斗每天都有幾十起,枯燥的數字差不多是一模一樣。
林彪掃視一周,見無人回答,便接連問了三個問題:
「為什麼那裡繳獲的短槍與長槍的比例比其它戰斗要高?」
「為什麼那裡繳獲和擊毀的小車與大車的比例比其它戰斗要高?」
「為什麼在那裡俘虜和擊斃的軍官與士兵的比例比其它戰斗要高?」
大家還沒有來得及思索,等不及的林彪司令員大步走向掛著軍用地圖的牆壁,指著地圖上的胡家窩棚說: 「我猜想,不,我斷定!敵人的指揮所就在這里!」
林彪可以如此篤定,取決於他每晚必做的大數據整理功課。每天的戰報匯集成林彪腦中一個龐大的數據庫,當出現差異,他可以及時獲取,得到準確資訊,找出價值所在。林彪對兵力的計算可以精確到一個營,甚至一個連。
得出結果之後,林彪立即下達命令,追擊從胡家窩棚逃走的那部分敵人,並堅決把他們消滅掉。隨後,其他部隊採取分割包圍的辦法,把失去指揮中樞後變得混亂的幾十萬敵軍切成小塊,逐一殲滅。司令員的命令隨著無線電波發向參戰的各個作戰部隊……
而此時的廖耀湘,正慶幸自己剛剛從偶然的一場遭遇戰中安全脫身,並與自己的另外一支部隊匯合。他來不及休息,急於指令各部隊盡快調整部署,為下一階段作準備。好景不長,緊追而來的林彪部隊迅速把他的新指揮部團團圍住,拚命攻擊。
漫山遍野的東北野戰軍戰士中,不斷有人喊著一個上面傳達下來的口號:「矮胖子,白臉膛;金絲眼鏡,湖南腔;不要放走廖耀湘!」
把對方指揮官的細節特徵琢磨得如此細微,並變成如此威力巨大的口號,穿著滿身油漬伙夫服裝的廖耀湘只好從俘虜群中站出來,無奈地說「我是廖耀湘」。
這個出身黃埔軍校,並留學法國著名的聖西爾軍校,參加過滇緬戰役,在那裡把日本鬼子揍得滿地亂爬的新六軍軍長徹底服了。

正是因為對非正常數據保持足夠的敏感,林彪才能在大批雜亂無序的數據中提煉中重要資訊,分析出研究對象的內在規律。

培養對數據的敏感性需要建立在對數據大量、持久獲取的基礎上,時刻對數據保持質疑的態度,你就會發現更多問題。

一個公司的業績是不是好得超出了正常水準?

一份報告對於產業成熟時點的判斷是不是和你看到的不一樣?

一家聲稱自己很牛的企業卻頻繁發生人事變動?

所有的異常都值得引起懷疑,背後可能隱藏著更大的問題。

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謙將韃騰俠:

其實中學時期,語文老師就把方法告訴我們了,還記得議論文的結構嗎?

結論先行,論點分析,論據證明,最後用總——分——總的形式表達出來。

不同行業都可以遵循這個法則,首先了解行業發展的各個層面,再找到影響事物的關鍵因素。比如:影響市場中的因素有產品,價格,通路,營銷,運營等;影響銷售的因素有人力,資金,物資,倉儲,物流等;影響工程進度的因素有人力,材料,機械,環境,法律等;

舉個例子嘍:分析工程進度為什麼不能夠按時完成(即結論),我們首先想到人力,材料,機械,環境,法律這幾個方面(即論據),在對這幾個方面的因素進行進一步分析,導致各個方面的受影響的原因,比如人數不達標,材料供應不上,機械效率低等(即論據)。

這就涉及到資訊的歸納整理,你找到的因素是不是對問題產生一定的影響,要保證各個因素之間不能有交叉和遺漏,總結下搜集論點方法:過程法、客觀主觀法、要素法等。

  • 過程法是對產生問題的流程分析,比如分析產品銷售,要從產品的生產,到營銷過程,再到後期的服務都可能影響產品的銷售;
  • 客觀主觀法是從自身和外界找原因的方法,比如產品質量的好壞,可能是生產者的原因,也可能是機械的原因;一件事沒有完成是要同時分析自己和合作者的原因等。
  • 要素法是對問題各方面的要素進行歸納,比如上面說的影響工程進度的因素。

這種分析問題的方式是結構化思維,是一種從沒有到有,從大到小,從無序到有序的的思維過程,在這個過程中要建立總分的立體化分析模式,找到影響問題的關鍵因素,然後再往下分析。

在此過程中時刻用金字塔的形式來強調這個模型,深刻到自己的頭腦中,每次分析問題習慣用金字塔推演,從一開始用筆畫出來或用思維導圖的形式畫出來,讓思考形成大腦反射,最終形成每遇到問題腦海中自動呈現金字塔模型。


Aorqu用戶:

商人喜歡把復雜的東西簡單化,

老師喜歡把簡單的東西復雜化。

畢加索的牛。


風渣渣:

我來說一個:用發展思維分析問題。

一件事情的發生,必有其原因。聰明的人都不會只看錶象,而是會去追究原因,有的甚至一追到底,直到挖出事物的根源。

就比如:一條乾枯很久的水渠里,忽然流來了大量的水。

一般人看到這個現象,只會說一句:水渠里有水了。

而聰明的人可能就會問:為什麼這水渠里會有這么多水?這水是從哪兒來的?

然後追溯到源頭,發現原來上面有水庫,由於近幾年氣候環境變好了,雨量逐漸增加了,經常滿位,水位到了一定高度,就自動從通路排水。

但到了這一步,搞清楚原因了,很多人就停止思考了。

但其實一件事情的發生,既然發生了,就必定不會停止,還必有其走向。

洞察事物的發展趨勢,摸清其發展規律,然後順勢而為,就是發展思維。

假如一個有發展思維的人看到水渠里開始源源不斷的流水,除了會搞清楚為什麼會流水,還會想,這意味著什麼?

意味著下面一大片乾涸的農田會慢慢變的有水。

然後呢?然後農田的水慢慢飽和了。

再然後呢?再然後由於水流的不斷增加,會導致田坎的垮掉,為了不讓田坎垮掉,農田主可能就會又修一條水渠,讓水繼續往下流。

如果你是再下面的農戶,本來打算今年在田裡種大豆的,根據這個趨勢,你能抓住什麼樣的機會呢?做出什麼樣的改變呢?

這就是對一個現象,擁有發展思維給我們帶來的好處,它能讓我們在未來的選擇中,看清方向,讓努力不白費。

那麼從上面例子中,我們能摸到什麼發展規律呢?

那就是:一個現象的出現,如果它是進步的,符合了歷史趨勢的,那它的發展過程,就必然是:從無到有,從稀缺到飽和,然後焦點進入下一個戰場。

直到有顛覆性的改變出現,徹底改變人們的某種生活方式為止。

馬雲在多個場合說過,情商很重要,今天的人,如果要想獲得成功,就必須要有情商。

那為什麼?為什麼以前沒人提情商,而今天情商越來越重要了?

他說的到底對還是不對?有沒有符合趨勢?

讓我們來追本溯源的分析一下。

在幾十年前,改革開放初期,由於教學資源貧乏,人們學歷普遍極低。

這就導致了社會上人才極少,但凡有點學歷的人,都是稀缺資源。

由於是稀缺資源,這些人被企業搶著要,即使這個人脾氣差點,別人也能忍受,因為他有不可代替的能力。

但慢慢的,隨著國家的發展,大力的投入教育,高學歷的人才越來越多。

這個時候,有知識才能的人就沒那麼稀缺了。原先那些人的不可替代的優勢盪然無存。

這就導致了人才開始競爭,誰的能力更大,企業就要誰。表現形勢就是:招人時不但看學歷,還看工作經驗。

但慢慢的,網際網路的發展,知識經濟的到來,知識、經驗已經遍地可得,一個新人進入一個行業,只有多找找前輩們分享的經驗,就能避掉很多坑,成長速度極快。

而外部競爭,也已經不是單打獨斗,而是團隊協作。

那團隊就意味著要與人相處,如果你這個人與別人格格不入,不會與人相處,你就不能與人形成團隊,就意味著競爭不過別人,就意味著失敗。

一個企業招人,你也是人才,他也是人才,可你總是讓人不舒心,那人家幹嘛選你?

而與人相處,需要情商的加持,那這個時候,情商就成了下一個戰場,成為了個人發展的競爭的焦點。

所以這點上看,馬雲的說法是對的,是符合了趨勢的。

有很多人不屑一顧,覺得情商不重要,那隻是因為他沒看清趨勢,或者對情商有誤解,認為情商就是會說話,油嘴滑舌。

其實不是,情商是語言藝術、行為貭素、心性品質的集合體。是為人處世、協調合作的總能力。

所以今天的教育,學校里也特別重視孩子們的情商發展。

因為這真的是未來一個人重要競爭力。

知識已經普遍,情商還屬稀缺,切莫再排斥。

最後推薦我的一個萬贊回答:

有哪些可以提升情商、判斷力和談話技巧的書籍?

https://www.zhihu.com/question/28070036/answer/610835432


帥B劉木:

莫扎特說過一句話:我每天花12小時練琴,人們卻用「天才」兩個字掩蓋了我所有的努力。

我理解的這個問題的問的是:怎麼用一種通用的、簡單的模板去解決問題,然後變成一個厲害的人。

解決問題肯定是有捷徑的,那些高贊的答案說的都挺好的,但那些都是答主們經歷了無數的挫折、碰壁後得出的總結,我覺得一方面要找到正確的方法和思路(多從Aorqu的牛逼答主學習),另一方面自己要去多經歷,從實際生活中不斷試錯、思考、總結,努力去做好自己應該做的事情,這樣才能正真變成一個厲害的人。

厲害的人不是從不出錯,而是從不止步,你只看到他厲害的樣子,你想去直接套用他的成功,卻沒看到他四處碰壁的樣子,沒看到他努力奮斗的樣子。

所以呢,方法固然重要,但是最重要的可能依然是努力,即便你學到了方法,也需要不斷去實踐、改進、創造。才能在不斷變化的世界裡永遠不被打敗。

有些事情必須得自己去經歷,才會變得真正厲害。


YouCore:

請Aorquer耐心看完,因為很多解決實際問題具體的落地細節。這也是上面很多熱門回答缺乏的。

其實很多Aorquer都回答了,要有『系統思維』,要有一套解決問題的思考方法,即解決問題的『框架』比如,下面這個解決問題五步法。

任何人解決問題,都必須要先界定問題、再分析問題、最後解決問題。這框架很簡單,沒什麼稀奇的。

但能快速成為解決問題高手的人,雖然同樣會對各種框架,思維工具和方法感興趣,但在解決問題的時候,他們更喜歡第一步先將問題分為不同的類型。

世界上三類常見問題
以上6種問題類型需我們邏輯分析

第二步按不同問題類型歸納出一般的解決步驟,最後第三步再將各種思維工具和方法填充在各個解決問題的步驟中。

用這種層次分明、順序清晰的多層框架來組織知識,他們大腦的突觸連線圖中相互聯系的線條就很多,而且很少會有斷頭路。在解決實際問題時,也就更容易找到解決問題的線索,提取出相應的解決問題框架來。

就像下面的兩個問題:

問題1:「我收到了兩個職位一樣的Offer,一個是國企,另一家是民企,我應該怎麼選呢?」:
問題2:「我很迷茫,不知道自己想做什麼工作,我應該如何做職業規劃呢?」

普通人會困惑於,是選用5why來解決好呢,還是what-why-how來解決好呢。最後不管用哪一個,都無法真正解決問題。

但問題解決高手很容易就可以解決這兩個問題,他首先會判斷問題類型:

問題一是:選擇類問題,
問題二是:差距不明確的行動類問題。

確定了問題類型後,針對問題1,他就會調出選擇類問題的解決步驟:

第一步 先界定清楚問題,也就是幫對方從目標出發確定好選擇一份工作的主要考量要素。比如是人脈關系、工作地點、薪資、晉升空間這4個。

第二步 再選用一個決策模型,加權打分模型也好、必要-優先選擇模型也好,填入考量要素,設置權重並打分,最後選擇得分高的那個選項。

針對問題2,他就可以調出差距不明確的行動類問題解決步驟,也就是《思維力:高效的系統思維》(電子工業出版社,2017年1月出版)中介紹的解決問題五步法。

這就是普通人和問題解決高手分析解決問題的方式不同。

而且,同樣的方法,普通人用起來,和高手用起來,效果就是天壤之別。

就像玩魔方一樣,轉轉轉直到一個面變成同一種顏色,這方法簡單吧?

普通人也許能夠自己摸索出拼兩面的技巧,但要花費大量時間。

但經過進階演算法訓練的人,能夠在三十秒之內還原出魔方六面。如果你被訓練過的話,你也可以輕松成為一個魔方高手。

如同魔方一樣,解決問題也有很多不為人知的高級方法,隱藏在每一個步驟的細節中。

舉個例子。很多人都知道界定問題可以使用5Why來探究問題本質。所謂5Why,就是針對一個問題連續問5個為什麼。

然而,普通人在使用5Why的時候,經常是下面這個樣子的。◆

我開了家奶茶店,這個月比上個月收入少了四萬,你有辦法解決嗎?

◆ 問題一:為什麼這個月銷售額下降了4萬?
答案一:因為買奶茶的客人變少了。

◆ 問題二:為什麼買奶茶的客人變少了?
答案二:因為旁邊新開了兩家奶茶店。

◆ 問題三:為什麼旁邊新開了兩家奶茶店?
答案三:因為中國人做生意就喜歡扎堆湊熱鬧!

◆ 問題四:為什麼中國人做生意喜歡扎堆湊熱鬧?
答案四:…………

我的天,不要說問5個Why了,才問到第四個,就已經快把一個小問題活生生問成了一個人類學問題。

而且,這樣追問下去,對於解決問題毫無幫助。畢竟你不能解決中國人的文化問題。

但經過訓練的高手,就會知道上面的5why到底犯了什麼錯誤,他們會使用一個叫做0.5Why的高級技巧來規避這些錯誤。

例如:在第一個Why結束之後,高手不會馬上進行第二個Why,而是會做這樣的一個0.5Why反問:

經過了這個思考,你會突然發現,計算銷售額不能只看進店的客人數量,還要考慮客單價。只有在進店人數變少,且客單價無法提升的情況下,銷售額才會降低。

這時候,第二層Why就變成了這樣:

然後,再分別對兩個分支進行0.5Why的反問:

用這樣的技巧,在第二個Why結束的時候,你就可以得到一系列的原因(沒錯,都不需要問到5個Why那麼多)。

這時,你得到的結果就不再是哀嘆生不逢時,而是找到了一系列可以去努力改變的方向

你看,同樣使用5why,是否經過高級方法的針對性訓練,產生的結果是天壤之別。


  • 以上解決問題分析思路運用的是一般推論,還有另一種更高效的解決問題方法——假設思考,有興趣的Aorquer可以閱讀:《思維力:高效的系統思維》
  • 學會提煉一套屬於自己解決問題方法,構建個人知識系統,提升可遷移能力推薦閱讀《學習力:顛覆職場學習的高效方法》

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