厲害的人是怎麼分析問題的?

問題描述:經常做一個方案,幾十頁PPT還沒把問題講清楚,老闆一個問題就貌似發現了關鍵,這到底是一種怎麼樣的思維方式?
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葉倩倩:

文章稍微有點長,但是請耐心看完,因為它可能是一把改變你人生的鑰匙。

今天要說的這種分析問題的方法,它是所有「自我提升方法論」的基石,掌握這種分析問題的方式,你認知世界的方式將發生巨大轉變。

如果覺得有用,看完別忘了點個贊呀~

曾經困擾你許久的問題會迎刃而解,一直在努力卻不見成效的學習會突破瓶頸——瞧,這就是「系統思考」的魅力。

所謂系統思考,就是要「觀察整體」,即認為我們學習、工作與生活中的任何事件都是相互關聯的,而不是簡單的線性單因果關系。比如說,你認為自己成績不好是因為題目做的太少,這就是一種單因果關系。事實上,造成「成績不好」的原因有許多,可能是因為你不夠專注,可能因為你剛剛失戀情緒受到了影響,也可能因為你沒有掌握正確的學習方法,而你熬夜刷題反而使你更加不專注、成績更不好。如果我們把「學習」這一過程看作一個系統,它包含著許多環節:預習、上課聽講、記筆記、自習、回想等等,而我們的精力——體能、情感、思維、意志則影響著其中每個環節的效果。

再比如說,昨天你和女朋友大吵了一架,現在你們正在冷戰。在你看來,你只不過忘記了「紀念日」而已,她居然大動肝火。雖然你嘴上說著「親愛的我錯了」,心底里卻覺得她在無理取鬧,心想又雙叒叕要「破財消災」來討好她了。事實上,在此之前她早已對你不洗衣服、亂擺放東西種種生活習慣頗有微詞,還責怪你每天沉溺於遊戲不思進取,只是你毫不在意;而「突然爆發」的爭吵也是不滿情緒積蓄已久的結果。如果把你們之間的親密關系看成一個系統,保持愛情長久的要訣並不是馬上清空購物車——雖然這種做法看似可以緩解燃眉之急。長遠來看,你需要改掉自己邋遢的習慣,讓自己更加健康、向上,而她變得更包容,你們之間才能有更少矛盾。

系統思考要求我們看清各種變化的過程。影響系統的任何變化都不是瞬時產生的,但人們往往只能看到壓死駱駝的最後一根稻草。掌握了系統思考,你會在壞事剛剛出現苗頭的時候警覺地發現,而不是等到釀成大禍才捶胸頓足懊惱不已。同樣地,微小的、集中的行動,如果選對了地方,有時會帶來可觀的、可持續的改善,我們把這種現象稱為「槓桿作用」。

這篇文章會告訴你,如何進行「系統思考」,又如何找到處理問題的「槓桿效益作用點」。

一、沒有系統思維帶來的認知誤區

在學會「站在系統的角度看問題」之前,我們可能會有以下幾個思維誤區。來看看自己佔了幾個呢?

1.「我的職位就是我的職位」

我們接受的教育歷來強調忠於職守這一觀念,以至於每個人都覺得自己就是流水線上的一顆螺絲釘,只要做好自己所在崗位的重複機械勞動就行了。這種思維誤區會帶來兩個方面的麻煩:一是高度專業化引起的崗位單一化,一旦遭遇裁員離開自己的崗位,很可能短期內難以再找到符合自己預期的工作。二是只關注自己的崗位,而對職位之間的關聯缺乏責任感,一旦出現失誤就會相互踢皮球。

同樣地,如果你覺得自己作為學生的職責就是「學好課本知識」與「按時完成作業」,而不去主動獲取更多課堂與教材外知識,那你永遠也無法成為一名高級學習者。

2.「敵人在外部」

這就是「我的職位就是我的職位」帶來的負面效應。當發生問題時,我們每個人都習慣責怪身外的人或者事。市場部責怪生產部:「我們完成不了指標,都怪產品質量不行。」生產部責怪工程部:「我們想生產出好產品呀,可是你們的設計太糟糕了。」工程部指責市場部:「要不是因為市場部瞎提意見,我們肯定能設計出更好的產品。」

類似地,你也可能會說,「都怪鬧鍾早上沒叫,我才睡過了。」「我女朋友一點也不理解我,我們倆變成現在這樣都是她的原因!」「我這次考的不好,都怪老師太變態,出的卷子又偏又難。」最後一個問題也沒解決,自己變成了一個滿滿負能量的受氣包,好像全世界都和你過不去,存心難為你——卻全然不知解決一切問題的鑰匙正在自己手中。

3.執著於事件

股市中有「七虧兩平一盈」的說法,意思是炒股的人70%都是虧錢的。為什麼會有那麼多人虧錢呢?原因之一就是人們相信「投機主義」,聽信「炒股專家」和小道消息,相信通過看K線圖的走勢能夠預測明日漲跌,把買股票當買彩票,而忽略了股票本身的含義——買入一個公司的股票,實際上是買入了一家公司。雖然短期價格會有波動,但長期來看,決定公司價格的必然是它的價值——這是由它的盈利能力、運營效率、資產安全、有無護城河等因素決定的。系統的思維方式則是估值買入股票。

我們所遇到的很多困境,其實並不是來自突發事件,而恰恰是來自緩慢漸進的過程:小到個人失戀、失業的痛苦,學業的困境;大到環境惡化、公司的破產。如果大家的思想都被短期事件主導,就無法實現整體性的提升。

4.從經驗中學習的錯覺

有一個關於學習的悖論:我們最擅長從經驗中學習,但許多重要決策產生的結果短期內我們是無法知道的。填志願之前,你並不知道自己是否喜歡所學的專業;在把「興趣」變成「工作」之前,你也並不知道自己很快會失去興趣;領導層的一個錯誤的決策可能會導致幾年後公司破產。從經驗中學習固然重要,但並不是所有的學習都能通過經驗完成,我們更應該學會的是從書籍、網際網路中的新領域汲取知識。

在接下來一系列的文章中,我會告訴你,如何通過讀書實現心智改變。如果能夠迅速內化吸收書中的精髓,一本30元的書就可以產生一次3萬元培訓的效果。

二、如何構建「系統思維」

1.樹立因果循環的觀念

想要使用系統方式思考問題,首先要改變我們原本線性的單因果思維模式。像文章開頭寫到的兩個例子,遇到問題的時候,我們要先改變「都是XX才導致這件事的發生」這樣的想法,也要改變簡單武斷地處理問題方式。不要在遇到不懂的問題時想,我是不是太笨;不在工作遇到麻煩的時候想,老子大不了辭職;不在感情遇到問題的時候想,大不了分手。在系統中,每一個產生影響的作用都既是因,也是果,沒有隻存在於一個方向的作用。一切改變的出發點,其實正是我們自身。

2.構建系統的基本模塊

構建系統關系的基本模塊有三種:正反饋,負反饋與延遲。

正反饋就是加速增長或加速衰減,讓「好的更好,壞的更壞」。比如說剛上國小的劉二狗性格靦腆,因為他第一次數學考試成績不好,老師就沒有特別注意到他。他誤以為老師不喜歡自己,於是也不喜歡老師了,最終導致成績越來越糟糕,進入了惡性循環。再比如說一個商品質量不錯,通過顧客們的口口相傳,商品銷量越來越大。

負反饋是「起著穩定作用的反饋」,它會讓我們離目標越來越近。高中生物告訴我們,人體系統有數千個負反饋過程來維持體溫、保持平衡、癒合傷痛、調節瞳孔採光量,以及進行危機報警。

延遲就是行動和結果之間的時間間隙。這個時間間隙可能很短,也可能很長。洗澡的時候,你轉動調節水溫的閥門,水溫不會立即變化,而是會等一會才變化。聯考填報志願的時候你可能並不知道自己選的專業學什麼、有什麼用,可能直到大三大四的時候才知道,也可能直到畢業也不知道。調節完閥門等待水溫生效的過程、填完志願到找到職業歸屬感的過程,都是「延遲」。

我們所在世界的所有系統,都是由正反饋、負反饋和延遲這三個基本模塊搭建成的。了解這些基本概念後,我們就可以試著對遇到的問題進行系統思考了。

三、系統的基本模型

系統總共有12種基本模型,這里來詳細講解我們日常生活中最常見2種——極限增長模型與轉移負擔模型。

  1. 增長極限模型

一件事情如果一開始進行得很順利,並且發展迅速,那麼這種快速的增長一定會導致副作用,從而使增長緩慢甚至大幅下降。

這個模型由一個正反饋和一個負反饋組成,「副作用」就存在於負反饋的圓環中。

大多數人遇到「增長極限模型」都會「見招拆招」:假如你無法打破壞習慣,你就更加傾向於監督自己的行為;假如你的人際關系出現了問題,你就會花更多時間改善關系;假如你想減肥,你就每頓飯吃很少甚至不吃;假如你的成績不夠好,你就會做更多題、在自習室呆的更久……在開始階段,這種改進是有成效的,但是很快就會進入瓶頸。你開始懷疑自己,是否因為自己不夠努力才停滯不前,於是投入了更多的時間與精力,但結果收效甚微,甚至出現了反作用。

這是因為,每個「增長極限模型」的槓桿作用點都在「負反饋」的環節。要想改變現狀,就必須識別並改變負反饋限制因素的影響,這可能需要你考慮之前沒有想過的方向。比如說,要想改善親密關系,你得放棄自己對於「完美伴侶」的假設;成績不夠好,你更需要充足的睡眠,並且通過有針對性的刻意練習來獲得提升。

生活中有許多「增長極限模型」。要識別這種模型的方法很容易——你看看自己要解決的問題是不是一開始越變越好,後來就神秘地停下來了?如果是,首先試著找到正反饋——是什麼變得更好了,又是什麼帶來了改進?第二步,尋找限制發展的因素,以及它帶來的負反饋。一旦看清了自己的處境,就要去尋找那個槓桿點,減弱或者消除限制條件。這么說聽起來好像比較抽象,沒關系,大家可以先有一個印象,在以後的文章中我會針對具體問題具體分析。

2.轉移負擔模型

轉移負擔模型就是遇到一個很難解決的問題的時候,就先採用一些簡單的辦法減輕癥狀,結果深層次的問題其實越來越嚴重。用通俗的話說就是「治標不治本」。

轉移負擔模型由兩個負反饋環路組成,上面那個環可以暫時緩解癥狀,下面那個環路是能夠根本解決問題的方法,但是它不會立竿見影。兩個負反饋之間通常還有一個正反饋的「副作用」,這個副作用會讓根本解決問題的方法更難發揮。

通過拖延來暫時逃避寫畢業論文,心情不好的時候借酒澆愁來暫時忘記煩惱,這些都是典型的「轉移負擔模型」。副作用可能是離deadline越來越近,於是寫論文這件事越來越痛苦,一直在拖延的事終究不得不面對;吸煙與酗酒並不能真正解決困擾你的問題,暫時的愉悅之後是危害健康的代價……

長期來看問題越來越糟糕,系統的整體健康狀態會越來越差,人可能越來越難改變系統——出現了這些特點,很有可能就是「轉移負擔模型」了。

要想解決「轉移負擔模型」的問題,首先要找到「問題的癥狀」,比如說糟糕的親密關系,焦慮的心情。第二步是找到一些根本的解決辦法,然後再找一些緩解癥狀的辦法。第三步是找到癥狀緩解法可能帶來的「副作用」。在這個過程中,你要學會區分不同類型的解決方法,還要知道依賴「癥狀緩解法」最終會導致癥狀越來越嚴重。當你習慣了這種分析方式,下一次,當你遇到類似問題時就會做出更加理性的決策。

好啦~今天和大家分享了「系統思考」,它是一切自我提升方法論的基石。可能你看完以後還是覺得比較抽象,沒關系,大家只要有一個印象就好。下一次說起「系統思考」的時候,請務必記住兩點:1.看清事物各種關聯結構,而不是線性因果關系;2.看清各種變化的過程,而不是「靜態快照」。

推薦:提升「系統思考」能力的書單:《第五項修鍊》(本文就是由第五項修鍊的核心觀點演繹來的~),《系統之美》,《系統思維》

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徐魯:

柴靜採訪丁仲禮院士:什麼是公平的減排方案?

柴靜採訪丁仲禮

不得不佩服丁老分析問題的思維方式。


Aorqu用戶:

經常身體不舒服,搜了百度總覺得自己要死了,看了十幾萬字的科普知識都不能解決問題。

到了醫院,醫生問了幾個問題就發現了關鍵,說沒關係你走吧,這到底是怎樣的一種思維方式?

這不就是資訊不對稱么。

關於怎麼分析問題,中學時代老師就已經講得很清楚了,但是我們總是get不到精華。

1、審題!把目標和條件找全。

客戶的需求是A,還是B,還是C?你真的有了解過嗎?

客戶群體是高端,中端,還是低端,你有了解過嗎?

多少個目標客戶可以產生一個成交客戶,你了解過嗎?

競爭對手都是怎麼乾的,效果怎麼樣,你了解過嗎?

先把條件找全了再幹活兒,你不一定能做出一鳴驚人的玩意兒來,但起碼能避免犯低級錯誤。

2、條件不全的,分情況討論。

客戶上門要買一件傢具,不能總是一個套路先推薦貴的,再推薦便宜的,因為有的客戶一看你這玩意兒賣這么貴,還沒等你介紹性價比高的產品,就直接走了。

那問題就在於怎麼去辨別客戶到底要什麼樣的東西。

如果看到客戶衣著講究,就可以從高端商品開始介紹。

如果看到客戶穿著帶油污的工作服就來了,介紹性價比產品的成功率更高。

3、正推無法達成的,就要反推。

如果不知道怎麼用現有的條件去完成一件事兒,就從期望達成的結果反推所需要的步驟,最後看看我們有哪些資源沒有用到,用一下還可以達成哪些目標,再看看哪些結果無法達成,是否可以捨棄,不能捨棄的需要增加多少資源投入。

4、如果解不存在,請證明它。

有很多人完不成一項任務,就開始甩鍋。

質量不合格是因為原材料不好,是因為設備精度不夠,是因為技術難度太大。

交付不及時是因為原材料供應不及時,是因為設備壞了幾天,是因為XXX請假了所以沒能完成任務。

其實原材料質量不好,在接收原材料的時候就應當進行相關的驗收環節,簽收了原材料,就應該把所有的責任都承擔下。

設備精度不夠是否能夠通過設備改良來實現改善呢?

技術難度太大為什麼不在接訂單以前提出來?其他競爭對手能不能做,為什麼?可不可以請技術專家來進行付費指導?

原材料供應不及時,是否進行了必要的催促?是否了解了原材料不能到位的原因?

設備壞了幾天,到底是幾天?為什麼是幾天不是一天?維修人員是否按時到位了?易壞部位備件是否按時採購?

XXX請假是因為無關緊要的事情,還是緊急事務?有沒有安排其他人去承擔XXX的工作任務以保證工期?有沒有在做生產計劃的時候就留下一些餘量以備特殊情況?

如果解存在,說明一切理由都是借口。

如果不存在解,請證明它。

5、做錯的題,會再次找上你。

人總是習慣於一錯再錯。

你今天早上起床晚了錯過了班車,你以後還是會經常錯過班車。

一個企業里有一個問題,這個問題可能會持續存在幾年。

所以,分析問題的時候,應該把重點放在傾向於出錯的事項和傾向於出錯的人。

6、最危險的地帶是相對危險區。

上課的時候,老師有一種題是不講的,那就是傻逼都能做對的題。

還有一種題,是必講的,那就是聰明人也能做錯的題。

這兩種題在考場上,都不大容易出問題。

就像企業里,老生常談的問題不容易出錯,傻逼都不會犯的錯誤也不容易出錯。

然而那種傻逼會犯,但是聰明人不會犯的錯誤,也就是相對危險區,比較容易出事兒。

聰明人往往以己度人,以為自己不會犯的錯誤傻逼也不會犯,所以就不把話講清楚,講透,這往往是問題的根源所在,也就是一個組織的文化裂痕。

所以,如果你是聰明人,在分析問題的時候,千萬不要低估傻逼的傻逼程度,一定要把各種傻逼能犯的錯誤全部考慮進去,否則豬隊友一定會教你做人。

就比如說,我說要換位思考,很多朋友是不會聯想到以上這段文字的。

上面這些內容看起來很容易,其實99%的人都是考慮不到的,我自己也不例外。

所以我甚是好奇,那些寫了長篇大論的哥們姐們,真的能做到自己文中所寫的東西么。。。


接地氣的陳老師:

作為一個在外界看起來貌似厲害,實則套路滿滿的諮詢行業老兵,分享一個簡單的點。在我還是個學生的時候,我也很喜歡收集所謂「思維模式」、「思維方法」的書。特別喜歡看喜歡那種帶著一堆圓圈箭頭的邏輯圖的書。特別是經管類書籍,甚至有段時間,在圖書館找書的時候,都是看著哪本書圈圈多看哪本。

O(╯□╰)o

可真正入行以後,就發現這玩意壓根就不是什麼牛人+金點子,duang!一下就思維爆炸了,而是個很艱苦枯燥的系統工程。隱藏在ppt的圈圈框框後邊的,是一疊疊的走訪記錄、數據分析表;隱藏在走訪記錄、數據分析表背後的,是提需求、寫代碼、跑數據,是打電話邀約、訪問、跟一個個活生生的人聊天。是滴,那些看似大牛的人對著ppt叨叨叨的背後,是大量新人艱苦工作堆出來的素材。我們經常自嘲:「我們是勞動密集型行業,不是腦力密集型行業」

(´□`川)

真正的分析工作核心都是收集和整理數據,如果是定性分析,70%的時間在找各種人馬做訪談、整體筆錄,如果是定量的數據分析,70%的時間在採集數據、清理數據;

對著大堆的資料,常常會感慨:拿這么多資料是個人都會分析啊!特別是有從業者-顧客兩方面對比的資料。看著顧客的各種小白問題和從業者的坦白回答,你也會由衷感慨——資訊不對稱才好掙錢!所以真的是:如果覺得自己分析能力不行,先看看自己掌握的資訊夠不夠多!

比如商業分析,需要的基礎資訊有三部分:

  • 業務模式:一個行業基本規律(就像打王者農葯的時候,要知道到底遊戲是什麼規則,有什麼英雄,怎麼操作一樣)
  • 經營套路:企業經營的常規舉措(就像打王者農葯的時候,要知道每個英雄有哪些固定的打法,出裝一樣)
  • 運作情況:企業內外部運作現狀,包括定量數據與定性事實(就像打王者農葯的時候,除了操作自己的英雄,還得偵查別人的動作。如果有個black sheep wall的密碼,能去掉戰爭迷霧就更好了!)

對外行人而言,往往缺少的是對業務模式、經營套路的了解。而對內行人而言,運作情況的資訊是永遠不嫌多的,遇到問題時永遠有未知的點。分析的第一步,永遠是從梳理問題開始的,把問題點盡可能細致的弄清楚,所謂收集資訊,從接到問題這一刻就開始了。當然這里有套路可以用,比如5w2h方法,以前有個分享,大家可以參考{你所知的最有價值(最有效)的思維方法是什麼?}

是滴,單單在確認問題環節,就得收集這么多資訊,把問題定義清楚。在定義問題的時候,其實已經能看到很多端倪,缺少哪些詳細資訊,下一步的收集方案就已經有雛形了。

這里完全沒有什麼專業技巧,人人都可以做到。然而在現實中恰恰是最難做到的。一來,人們脫口而出的往往是感覺,能客觀描述事情絕對是一種能力!最常見的,大家介紹人的時候,脫口而出的都是:「這個人,人品挺好,長得帥,有錢」……看似具體,實則言之無物。

二來,收集資訊是個成本很高,很辛苦的事情。還拿介紹人舉例子。就「有錢」兩個字,從哪裡收集數據?比如「人品挺好」,到底反映在哪些事情上,這些具體的事情依什麼標准算挺好?都是問題。之前專門有一個分享講到這個方面,可以參考{哪些思維方式是你刻意訓練過的?}

在梳理完問題以後,第二步開始針對問題細節採集數據,驗證思路。這里又是一個復雜的採集資訊的過程。比如做一個通路診斷,首先需要內部數據分析,進銷存情況、經營數據、運作行為數據都得看,而且為了掌握規律還得同比環比三年比一起拉出來。幹完了這一步,也只是看到了數據結果而已,到底數據怎麼弄出來,還得到實地走訪,總部-不同層級通路-顧客-上下游,甚至競爭對手都得想辦法了解。這樣才能掌握盡可能全面的資訊來綜合評估:到底通路問題出在哪裡。

復雜的背後是大量燒錢、燒時間。項目90%經費和70%的時間會消耗在這個部分。然而這也是最有價值的部分,因為後續的分析都是建立在這個基礎之上的。採集的資訊夠過,夠真實,甚至後續的分析都能省了。

第三步,在拿回足夠多的數據以後,分析的方法就多了。講商業分析的書也有很多,之前也有很多答主做了分享。這里不贅述了。有意思的是,很多不會對外公開的秘籍,也是建立在大量採集資訊的基礎上的。比如大家好不好奇,我們做諮詢的怎麼判斷客戶靠不靠譜?一圖概括如下,大家感受一下,沒有大量的資訊,所謂思維方法,真的就是無源之水、無根之木。

是滴,我們才不會做「醫者不自醫」的事,分析客戶靠不靠譜是第一位的,然而這也是建立在大量採集資訊基礎之上的。這是我整理的項目五問,大家感受下要了解的細節之多。

說了半天我們這些貌似厲害的人怎麼套路的,其實真正厲害的企業高管們思路也差不多。面對大老闆們匯報的時候,他們的共性就是掌握的資訊很豐富,對待資訊很敏感。往往不輕易表態,很謹慎的確認完各個資訊細節。問的話,諸如:

  • 這個數據哪裡來的?
  • 判斷標準是什麼?
  • 這個點和上一份報告有差異,為什麼?

問題總是短促而具體。

這種對細節的要求反而會讓人覺得壓力山大,因為越是宏觀籠統的事越容易各種理由去解釋,越是具體的細節,越容易讓問題無所遁形。雖然已經從業10年,然而遇到這種場合還是會本能的緊張的手心冒汗。於是從業越久,試圖強行回答的就越少,慫的時候就越多。

「不知道」

「這里並不清楚」

「我們會再確認一下」

發現BUG,主動認錯,下跪三連

╮(╯_╰)╭

小結一下:分析是建立在大量資訊基礎之上的。與其沉迷於收集思維方式,沉迷於研究到底是4w1h還是5w2h還是7w3h,不如多花些時間,多角度的,採集真實、可靠的資訊。用事實替代感覺。這樣那些花里胡哨的思維方式,才有用戶之地。然而這又涉及到小馬過河的問題:如何檢驗各種資訊。同一個問題兩個相互矛盾的意見如何取捨。限於篇幅,稍後再分享。

在如何思考問題上另一個分享,可以延伸閱讀:

在思考問題方面怎樣才能做到有深度?​图标

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Lydia:

講幾個小故事。

故事1:

有個敬仰的前輩年輕的時候開了一家小書店,書店經營的過程中發現產生了大量滯銷書,一般的人怎麼處理?跟供貨方退換貨,打折促銷處理,捐贈出去做公益搞個事件營銷,還是作為買一贈一的老客戶福利?

好像這些主意都不錯。但是這個前輩有個更厲害的辦法:

去戒毒所,監獄賣書。

要知道,那些勞改犯,每天的勞動是有工資的,這些收入存在他們的卡里,用來在小賣部里買買生活用品,香煙之類,除此以外,就沒有可以花錢的地方了。所以文娛消費用品可以說是剛需了。而且勞改犯里可不都是不學無術的小混混,一些經濟犯,政治犯,職務犯罪的等等知識分子可多了。

監獄也非常樂意促成這件事,這種健康的文化產品怎麼說都是教化犯人的。

於是,這些打一折都賣不出去的滯銷書,通通翻了十倍按原價賣了出去。尤其是封面上有女人照片的,有大紅嘴唇的,銷量最好。

這很厲害了是嗎?

可是更厲害的同齡人立刻就問了更關鍵的一個問題:「前輩,你是如何接觸到這些監獄長的呢?如果這一招這么管用,為什麼書店你不繼續開下去了呢?「

發現了沒有,厲害的人從來都不是按照常規順著被動接受資訊的,不停質疑,不停反問,腦洞賊大,接受到超出認知的事情後腦海中會立刻腦補一遍流程,在跑不通的地方找到問題的關鍵

所以這個前輩真正厲害的是「關系」,竟然能進到監獄裡面做這件事,不亞於去中國小里賣教輔書,培訓班和保險。灰色,少量,橫財。

故事2:

由於工作關系,我經常有大量贊助商禮物或者營銷樣書贈給各種段位的人,有普通用戶,有小資白領,有KOL網路紅人,也有大佬級別的。

當接受到我的慷慨贈送資訊時,對方給出的反饋一定是按照如下分類來的:

  • 普通用戶:天吶還有這種好事,好棒!謝謝!包郵嗎?
  • 小資白領:是什麼東西啊?我看看我到底需要不需要。
  • 網紅:送我體驗之後有廣告合作需求嗎?給你打折。
  • 大佬:你需要我為你做什麼呢?

發現沒有,厲害的人往往對於「好處」更加警惕和敏感,即使面對「善意」也第一反應是「等價交換」,而不是「佔便宜」,他們太清楚天下沒有免費的午餐的道理。我相信他們絕對不是成為了富裕的人之後誘惑多了才會這么警覺,一定是先有「等價交換」意識,才能讓他們走到今天的位置上。

故事3:

和一個大佬聊我一個項目計劃,項目被我描繪得非常誘人和生動,按照市場體量和用戶需求來說,邏輯嚴密,無懈可擊,眼看著就是一個炙手可熱的大IP即將誕生。

大佬問我三個問題:

1.如果我要跟你搶這個蛋糕,你拿什麼跟我比?你的碾壓級別的優勢在哪裡?

2.為什麼XX,XXX,XXXX一直也在做這個方向,他們卻沒有成功?是他們不如你努力嗎?

3.你願意為這件事,最高付出多大代價?

三個問題問得我啞口無言,倒也不是真說不出話來狡辯,而是倒吸一口冷氣之後,發現了自己的天真在哪裡。

第一個問題問的是稀缺性和唯一性;

第二個問題問的是競品分析和市場調研;

第三個問題問的是個人信念和破釜沉舟的偏執狂一般的熱情;

如果是出去融資,同樣會要先把這樣三個問題說清楚。這就是厲害的人分析問題的角度和模式,無他,唯手熟爾。他們走過的路,栽過的坑,讓他們能一眼看出年輕的我們是哪裡沒有考慮周全。只不過有的人一輩子都不去思考和琢磨這些問題,空有年齡沒有閱歷,而厲害的人用日積月累的經驗,為自己構築了一個足夠牢固的思維帝國。


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京師心理大學堂:

厲害的人,能更清晰地認識到自己在判斷時的啟發式思維可能帶來的偏差

「這個人怎麼老在朋友圈發招被試的小廣告,莫不是一個心理學狗吧?」
「易烊千璽跳街舞的樣子也太帥了吧,會跳街舞的男孩子都好帥哦~」
「木下居然吃了100串烤肉!emmm…我胃口不大我就點個30串當夜宵吧」

不知道你是不是也經歷過以上這些內心戲呢?乍一看,這些推理也沒有什麼問題嘛,甚至還有理有據的。但其實,它們都屬於決策判斷中常見的啟發式判斷

在這里,啟發式判斷指的是在不確定的情況下,人們常常忽略事實,依據自己的直覺和經驗對事件進行判斷,而不是系統性地、有步驟地去解決問題[1]。

有的時候,啟發式判斷能夠讓我們在復雜的情境中快速地做出判斷和決策,但有時候它也會造成決策偏差,帶來精神和肉體的雙倍傷害。

今天,學堂君就帶大家品一品這些常見的啟發式判斷。

一、代表性啟發判斷

「轉系過來的這個男生眉清目秀肌肉發達衣品超好,不僅擅長攝影和羽毛球,還知道楓葉色和南瓜色的差別!好的我知道了……他應該喜歡男生。」

hey這位盆友,代表性啟發判斷了解一下?

Tversky和Kahneman認為,人們通常會根據一個事例在多大程度上能夠代表其範疇,或者該事例在多大程度上與該範疇相似來進行分類,也就是我們所說的代表性啟發判斷[1]。比如,學堂君現在告訴你,小明同學的爸爸對散文詩歌充滿興趣,平時有事沒事就喜歡去藝術博物館走一走,那麼你認為小明的爸爸更可能是一個司機還是一個古典文學研究者呢?

根據上面的描述,大多數人都會猜測小明的爸爸是一位古典文學研究者。畢竟,和司機相比,學堂君對於小明爸爸的描述更加符合古典文學學者的形象氣質。但是在我們下結論之前,卻總會忘記考慮一個關鍵資訊——基礎比率,即這種職業在人口中所佔的比率。在我們根據描述的內容而推斷小明他爸是一位古典文學研究者之前,我們卻忽視了,在這個世界上,司機要比古典文學研究者多得多[2]。

為了進一步探究基礎比率對於人們決策判斷的影響,研究者設計了一個實驗來操縱人們對於基礎比率的認識。在實驗中,研究者告訴參與者他們對100名成功人士進行了訪談測試,並依此對每個人進行了簡要的描述概括。為了操縱基礎比率,研究者將參與者分成了兩組,一組被告知在這100名成功人士中有70名工程師和30名律師;一組被告知在這100名成功人士中有30名工程師和70名律師。接著,研究者會從對這些成功人士的描述中抽取一些讓參與者判斷該描述所對應的人有多大可能性是工程師。這些描述中,有部分包含著律師職業特徵,也有部分包含著工程師職業特徵的。結果發現,參與者的可能性判斷是基於特徵與職業的相似性程度評分,而不受事先基礎比率的影響。也就是說不管參與者事先被告知這100個人中律師和工程師的比率是多少,他們最後的判斷結果都只受到了相似性程度的影響[1]。

二、易得性啟發

「讀書有什麼用啊,村裡高中畢業就去北京打工的王二,如今已經在二環內承包了十畝地了!」

相信在諸君的生活或者朋友圈裡,總是會流傳著一個關於「王二輟學打工三年,搖身一變房產大亨」之類的故事。這種故事不僅會讓讀書無用論者更加囂張,同時也給文獻讀不完paper寫不出的脫發少年少女心頭一擊。對此,學堂君很想說:大家不要被易得性啟發給套路了!

Tversky和Kahneman認為,在判斷事件發生頻率的時候,我們往往會根據事情容易回憶的程度來進行一個概率的判斷,也就是所謂的易得性啟發[1]。比如,如果你們宿舍除了你以外,其他人都已經有了你儂我儂的另一半,那麼你就很容易認為:這個世界難道就只剩我一個單身黃金漢了嗎??但其實走出宿舍,你就會發現,對面宿舍可能也有四隻嗷嗷待哺的單身貴族。

受易得性啟發蒙蔽,我們很容易片面性地去看待問題。比如,如果昨天你剛好和爸媽大吵了一架,那麼此時此刻你就更可能把自己描述成一個原生家庭支離破碎、缺乏父母支持關愛的人。卻忽視了你也曾經和他們圍坐在一起,看著肥皂劇嗑著瓜子歡聲大笑其樂融融。

三、錨定與調整啟發

深夜了,又到了一天中最美妙的食光!點開微博為今天的夜宵找找靈感吧:「就在剛剛,某大胃王一口氣吃了8斤牛排蓋飯、4斤銅鑼燒、20斤西瓜和100串烤雞爪!」

於是本來1份牛排蓋飯就能吃飽的你,又在餓了么追加了30串烤雞爪。

像這種,將先前呈現的數字資訊作為錨進行參照,上下調整判斷的方法,就是錨定與調整啟發[3]。比如,如果學堂君先問小明:「希特勒是9歲以前去世的還是9歲以後去世的?」,然後再接著問他「希特勒活了多少歲?」。而對小華的問題則是「希特勒是140歲以前去世的還是140歲以後去世的?」,然後再接著問他「希特勒活了多少歲?」。如果小明和小華事先都並不知道正確答案,那麼,小華對希特勒實際壽命的判斷很可能就會高於小明的判斷。

除了數字錨對於數字判斷的影響以外,社會心理學家發現,非數字情境中進行判斷的時候也會出現錨定調整現象。比如,我們在對別人進行評價的時候,很可能以自己的態度和特徵作為出發點,也就是錨。舉個例子,學堂君特別討厭吃香菜,可以說是聞到香菜的味道都會戰栗不止,所以學堂君之前也覺得這個世界上大部分人都是反香菜黨,或者說香菜就是一個不招待見的小妖精。因此,當目睹了小夥伴在火鍋里以盤為單位涮香菜的時候,學堂君簡直要原地升天。

看到這里你可能會問,那我要怎樣才能避免中了這些啟發式判斷的招呢?是不是以後做決策判斷的時候多動動腦子就行了?學堂君非常遺憾地告訴你,啟發式判斷偏差和你動不動腦子並沒有直接的關系。甚至可以說,有些啟發判斷往往就是因為我們動了腦子,才會掉進陷阱。比如錨定與調整啟發,往往就是因為我們動了腦子以後認為錨值太過極端,才會動腦子去調整。但在缺乏實際知識經驗的時候,我們也不知道調整多少才合適,因此只能藉助先前呈現過的極端錨值作為一個起調值。結果就是我們調整後的結果,會比沒有錨的情況下,更加偏向這個極端的錨。

雖然我們很難完全消除啟發式判斷中的偏差,但是當我們更多地去了解這種潛在的偏差以後,我們在以後的決策判斷中就會對自己可能犯的錯誤更加警惕,並且在犯了錯誤以後也能夠明白自己怎麼就中招了。

至少,在了解了啟發式判斷以後,你知道了:下次點外賣之前,還是不要看吃播了。

參考文獻

[1]Tversky, A., & Kahneman, D. (1973). Availability: a heuristic for judging frequency and probability. Cognitive Psychology, 5(2), 207-232.

[2]齊瓦·孔達,孔達,周治金,朱新秤. (2013). 社會認知:洞悉人心的科學.

[3]Tversky, A., & Kahneman, D. (1978). Judgment under uncertainty: heuristics and biases. Uncertainty in Economics, 185(4157), 17-34.

作者:文小寧

相關原文:看吃播會讓你吃得更多嗎?| 啟發式判斷

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賀嘉:

寫在前面的話:

有的時候我們認為很多牛x的人是生來就很牛x;

其實他們的起點也很普通,只是他們思考問題的方式讓他們變得牛x。

這篇文章我希望你能花上五分鐘認真看完,我相信可以改變一部分人未來10年的做事方式。

——–

我最近輔導了一個人生起點不高、但現在成就挺大的演講嘉賓。

她發明了鴛鴦火鍋,創立了小天鵝火鍋。

她也創立了洪崖洞風景區,現在在抖音上特別火。

從她的身上,我總結了幾個分析問題和解決問題的方法……

分析問題是第一步,更重要的是解決問題。

一、分析規則中的限制,並打破規則。

相信很多人都有去重慶旅遊過。

如果沒去過的話,也一定在抖音上看到過洪崖洞相關的短視訊。

我輔導的這位嘉賓,她就是洪崖洞的項目發起人 何永智女士。

在項目構建初期,因為城市規劃的限制,規定洪崖洞的高度只能建成五樓;不能裝電梯;不能走傳統的商業街模式,只許建成吊腳樓;不能連到原址的山路……

規劃條條框框的限制,讓洪崖洞的設計方案遇到重重阻礙,難以下手。

受不了方案的打回、修改再打回的反反覆復,還沒等到項目落地,她的團隊中的設計師就先跑了……

後來,她和團隊中的另外一個人,堅持一起用泥巴捏出了心目中的吊腳樓的模型。

就這么帶著個簡陋的、路子非常「野」的模型見了政府領導,打動了領導,也打破了規則。

我們現在看到的洪崖洞,下接嘉陵江,上連山路,地上地下一共有11層。

她堅持了自己的方案,在商業經營之餘,充分還原了童年記憶中的川渝味十足的吊腳樓。

這就是我今天想要講的第一個點——對於能夠做成大事的人,她們往往善於打破規則。

規劃是限制,那就去改變規劃…

如何打破規則?

現在你要做的事情有哪些限制條件?規則都是人定的,對應著就可以去逐個擊破。

我們可以從面臨的問題的5w要素入手。

why:你做的事的目標是什麼?這是你想要的嗎?這個目標合理嗎?目標上受到了限制,那就打破限制;

when:時間上來不及,我就調整時間,讓時間來適應我;

where:地點上有了限制,我就換個地點;

who:人不對,我就重新找人;老闆不對,我可以換一份工作,換一個老闆;跟對人才能做對事;

what:形式不對,內容受制,不想改變自己的內容的話,就去改變限制內容的規則。

不固守常規,只要確定自己所想的是最佳方案,是最優解,就敢於去打破規則,這是厲害的人分析問題的第一步。

二、整合能力特別強,發現不同事物之間的關聯。

網上常有個段子,說的是:

一個四川人,對你最大的讓步是什麼?
——「好,鴛鴦鍋就鴛鴦鍋。」

我輔導的這位演講嘉賓,她也是鴛鴦鍋的發明者。

她是如何從沿襲了那麼久的紅湯鍋底想到可以一鍋兩吃,創造了鴛鴦鍋的呢?

當時改革開放後,很多人會去重慶旅遊。

重慶人請外地朋友吃火鍋時,多數外地人都不能吃辣。

看到長江、嘉陵江、烏江三江交匯的場景,她就聯想到,火鍋鍋底是不是也可以用這種分流交匯的思路呢?

有了這樣的想法,就果斷地去開模改鍋,這才有了我們現在的鴛鴦鍋。

整合的套路:

A的某個特點,可以用在B中

例子:長江與嘉陵江的交匯,就像火鍋中可以有清單與辣味兩個口味…

例子:演講與相聲很像,都要抓住聽眾的注意力。可以開頭加一點段子。

大膽發現事物之間的關聯,進行再次創造。

厲害的人,永遠不缺乏想像力。

三、善於建立框架,來扭轉劣勢地位。

回到洪崖洞這個項目的最開始。

不是做地產出身的她,是怎麼樣贏得信任,拿下這個政府項目的呢?

在洪崖洞項目剛開始競標的時候,她還是一個開小天鵝火鍋店的生意人,對於房地產毫無經驗,就像白紙一樣。

況且,同時進行競爭的還有當地的地產大公司,像龍湖地產……

一個做餐飲的怎麼樣能夠跨界地產項目、戰勝其他競爭對手呢?她憑什麼讓評委和政府相信她的呢?

在競標的時候,她講了這么一點,特別打動評委。

她說,洪崖洞這個地方不是很寬,如果只把它當作一個房地產項目來對待,這個思路不對的。

洪崖洞應當是三分之一的房地產+三分之一的巴渝文化再現+三分之一的商業業態經營。

房地產是她所陌生的領域;

但作為一個在吊腳樓里長大的老重慶人,對於巴渝文化是再熟悉不過的了;

同時,她又有豐富的商業經營的實戰經驗,這也是她的長處。

這樣一來,她就完全扭轉了劣勢。

這是我今天想和大家分享的第三個點——

我們在面對挑戰時,如何用新框架扭轉劣勢地位。

把自己不利的因素減少權重,降到三分之一;同時引入自己的兩個優勢,各佔三分之一。

這個模型可以在很多情景下應用。

比如說,你在面試一個新崗位時,如果你就讀的專業和這個職位差的有點大,那就可以通過重新建立框架來說服面試官。

舉個例子,如果你是一個學體育出身的,你想面試的是新媒體專業,你就可以表達出你對於新媒體的認知:三分之一的好文筆+三分之一的用戶洞察能力+三分之一的實踐經歷。雖然你文筆不佔優勢,但是你有著敏銳的洞察力和豐富的實踐經歷,這是你的優勢。

打破當前的認知,重構對自己有利的框架。

四、藉助媒介、善於影響他人。

還是分享她的故事。

在我看來,她是非常樂觀開朗的。她身上很重要的一個特質就是——很善於藉助媒體的力量去傳播。

傳統方式如:接受央視的採訪,提高火鍋品牌的知名度;擔任火鍋協會會長,在行業中發揮影響力;

新媒體如:借勢抖音,進行內容營銷。以內容帶動洪崖洞旅遊,使洪崖洞成為城市地標,入圍了全球旅遊熱門目的地榜單,排名僅次於故宮。

我們在生活中往往會低估自己的影響力。

自我的改變固然重要,可是如果還能夠帶動其他人的改變、帶動一個行業甚至說是一個城市的變化,這種體驗是完全不同的。

不一定要馬上站在舞台上,哪怕是在社交平台上、在Aorqu上,你也可以通過自己的言語表達去產生影響力。

善於借勢,勇敢地去表達,去影響他人,這是厲害的人解決問題的方法。

小結:

敢於打破現有的規則;

擅於發現事物之間的聯系;

勇於建立新的框架;

利用自身表達和傳播媒介影響他人。

很多厲害的人並不是天生如此,只是思考問題的方式讓他們脫穎而出。

如果你想成為一個厲害的人,就給不安分的自己點個贊吧…

PS:

送你一本99頁的《賀嘉演講指南》電子書PDF。

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YJango:

(repost)我們是靠學得的知識來解決問題,但這個過程中不管你怎麼努力,其實都有空間和時間復雜度的限制,分解問題方式直接決定了問題是否能被解決。

學習觀1-6

分析問題最強的可能是科研人,因為若做不到,再努力嘗試也無法取得任何進展。

拆分問題最強的可能是程序員,因為若做不到,學再多知識也無法實現程序功能。

這並非偏見,而是這兩個職業就是靠此生存的。


刺王殺駕:

毛主席說過,分析問題要先了解歷史成因,然後結合現狀,具體問題具體分析,再本著事實就是,沒有調查就沒有發言權的原則,抓主要矛盾,抓矛盾的主要方面,然後解決問題。


卧薪嘗的膽:

作為職場小白,我認為厲害的人分析問題不能夠理性思考來綁架感性體驗,這也是我目前努力想做到的分析問題的方法。

職場中,不是所有判斷和體驗都是由理性控制的,比如和老闆同事的融洽程度、工作環境的滿意度、工作壓力、甚至辦公室有沒有寵物供你鏟屎讓你解壓等,這些都是感性體驗。

先來比較兩個詞:[體驗]和[判斷]。

體驗是一種感覺,你感覺同事老闆傻逼、你感覺被排擠、你感覺壓力太大,這是你自己的感受,是感性做出的判斷

判斷是一種思考,你入職時對於這家公司這個崗位各種優劣的判斷,這份工作能不能提供你想要的好待遇,成長空間、是不是大公司等,你對於工作挑選就跟相親一樣,就快把對方戶口抄了,這是一種理性做出的判斷

結果:人們都是因為[值得來]入職,因為[覺得別人不好]辭職,這是對還是不對呢?

不全對。

很多人說這樣太任性、太草率,完全不符合一個成年人的心智。可是,意識到自己不好的感性體驗、負能量的情緒,成年人能做的唯一的事難道就是壓制它,當這不存在嗎?

如果你因為這些感性體驗感覺工作是負累,能爭取到升職加薪的機會又有多少呢?或者,得到升職加薪的回報是否對得起你忍著不舒服努力工作的回報?

我說的不能用理性思考來綁架感性體驗的意思是,當你在職場中的感性體驗,已經嚴重到影響你正常工作,然後導致你入職時看中的成長機會、待遇、升職加薪等價值爭取不到,那就需要偏向感性體驗作出判斷,而不是試圖說服自己這些小事不會影響工作升職。

再次強調下觀點:不要用理性思考來綁架感性體驗。

我來說說被綁架的結局吧。舉個例子,

你和老闆同事在工作中不能很好地融洽,和他們交接工作總是感到很緊綳,天天上班都很心累,這是體驗;可是你內心的理性又勸自己,忍忍吧,辭職不一定能找到好工作啊,這份工作是能給我高薪的啊。忍著忍著,你就會發現自己內心負能量爆棚,上班成為一種負累。
你的工作密度太大,跟老闆溝通也沒有效果。你感到工作量快要壓垮你,你撐不住了,這是體驗;可是你內心的理性判斷說,一定要撐住,老闆會知道我的苦衷的。撐著撐著,等你到了極限,要麼把事情辦砸了,要麼就是精神崩了。

我不是說厲害的人就要各種任性,隨著性子手刃老闆,腳踢同事,而是當你的感性體驗已經開始影響到理性思考時,就要去解決它,而不是用理性判斷去壓制和忽略它。

畢竟,鞋合不合腳,只有腳知道。

真正厲害的人善於平衡感性和理性之間的關系,他們在職場中分析問題時,會明確感性和理性的比例:當這個問題,理性判斷要大於i感性體驗時,就用理性判斷分析;當這個問題,感性體驗要大於理性判斷時,也不要壓制甚至忽略它,明確導致感性體驗的原因,再作出判斷!

小兄弟,點個贊再走唄!!!!!!

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