如何評價 2017 年初華為開始「清理」34 歲以上的職員?

問題描述:[職場天地] 為什麼沒人說中國區開始清理34+的人了? llama 2017-02-06 13:39 樓主 先發放一批應屆生去實習,然後把34+的換掉。 兄弟們趕緊想出路吧。 永遠飛翔的鳥 發表於 2017-02-06 14:22 13樓 聽說了,某代表處某BG領導明確說了不再要34歲以上的人了, 樓上幾位兄弟不要懷疑,現實比想像的殘酷很多。 拒絕忽悠 發表於 2017-02-06 15:18 18樓 聽說是老員工帶新員工一段時間,然後新員工接手,老員工滾蛋。 壇鬃 發表於 2017-02…
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Aorqu用戶:

本五碩四,社招進來本來也快三十了,完了你告訴我三十四不到一定級別有可能給裁員了,那乾脆不要社招,學學國企只要應屆生就好了。

也不是要聽風就是雨,總覺得不太可能,如果這政策是真的那也太扯淡了。


codedump:

還是提前說明一下吧:以下回答不僅針對華為,更多的是談這個時代應該具備的工作心態。

以下是正文。
其實,這個事情算是再正常不過了,我希望慢慢的,人們應該去接受這樣的事實:無論什麼樣的企業,無論之前你在這個企業做出過什麼樣的成績,都不能保證你在這里安安穩穩開開心心的做到退休。

我能說的沒有別的其他新鮮的對策,無非就是這些:多投資自己,不要把自己的技能固化在某個企業的平台上,收入要多元化,不要僅依靠企業給你的收入(工資、分紅、股票等)。

做好隨時離開、隨時都能找到一份不亞於現在工作的準備,有了準備腰桿才能硬起來。

最後的最後,也是開始的開始,還是要趕緊拋棄掉在一個企業干到老的想法,只有轉變這個思路,後面提到的那些建議,才有可能進入你的視野中。

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看見評論區里一些人質疑怎麼提升自己,做為父輩經歷過九十年代末期大規模下崗的人,我對當年的事情還歷歷在目。這並不是很久遠的事情,去年武鋼就有上千人也要被優化下崗了。可見,別說是華為這樣的民企,鐵飯碗的國企也不能保你一輩子。

要麼走,要麼留。留下來的話,就得學學怎麼戴著資本家的腳鐐跳舞。如果不明白,建議看看肖申克的救贖。絕大部分時候,我們都是在不完美的情況下學著怎麼成就自己。


Aorqu用戶:

大家好,我是一名光榮的工業黨。

我熱愛國企,因為國企的養老福利可以讓員工沒有後顧之憂地全身心投入到星辰大海之中。

我熱愛華為,因為失去獸性,就失去了一切。終生僱傭,沒有殘酷的優勝劣汰,我們的民族企業哪能在國外星辰大海?

如果你覺得兩者有矛盾,你一定是讀文科把腦子讀傻了的小清新。


范逸超:

我就說為什麼一下子那麼多贊和感謝,原來是輪子哥 @vczh 點了贊。

輪子哥威武。

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表哥在華為工作近十年,這次過年剛好一起吃飯聊到許多他公司的事,這個剛好有聊到,就說我聽到的。

記得不是非常清楚,大概說一下。
裡面的結構是高級幹部—管理層—組長(好像是這么個分法,反正是上中下三個層級)
然後還有專家,專家好像也要分級。

高級幹部和管理層(組長在不在內我忘了)每年都要末尾淘汰的,強制淘汰一個還是兩個(不管幹的好不好反正排在最後的要淘汰),然後淘汰之後是降級沒獎金怎麼著,反正就是從上面一下子打到底下,年收入少個幾十上百萬一下子,然後高級幹部好像是直接換區域空降掉級。

專家就還好,專家好像不用參與這個東西。

然後聽說有些管理層和高級幹部淘汰後找人接班有很多不肯接?(壓力太大還是怎麼著)

裡面的環境還是比較殘酷,但是作為公司來講是非常有好處,保持活力,然後避免立山頭(派系),少了很多鬥爭和無謂的內耗,整個公司很有活力。(這個是他原話的意思)

然後關於這個題目:三十多的人被公司換血這個
他那天也聊了。

具體是不是實習生帶一下就頂位置我就沒聽說。
但公司有計劃的換血這個事是存在的,我聽說的好像就只有往國外派,國外工資福利待遇各方面比大陸好一截,但派出去好像回來就要看還有沒有位置了,好像基本出去了再回來就是沒位置自己離職了(具體記不清,大概是這么個意思)。

具體原因好像是因為人在這個位置上待久了會變得不進取的,因為收入的確是很高,然後社會地位等各方面都很好,人待久了會慢慢失去動力。
(他說其實華為是沒什麼福利的,全換成現金給你,你愛幹嘛幹嘛,省的麻煩。好像多少年前有一次搞福利房,結果一堆屁事把老闆惹毛了,以後就全發錢,不管了)

太具體的記不清楚了,飯桌上茶桌上閑扯的,也沒太用心記,就是一個好奇。

但大概印象是華為這個內部競爭和換血機制是非常健康的,他說老闆最喜歡的是毛主席的書?
好像是這么回事,反正就是研究人性方面研究的比較透徹了,然後把這個貫徹到管理當中。

華為做到這么大,任總真的是很厲害。

這個換血,是有些殘酷,但對公司而言,是好事。而在華為干到三十來歲的人,出來之後路也很寬噠。


匿名用戶:

http://weixin.qq.com/r/N9W1rW7EWzMkrSrO94Al (二維碼自動識別)

矽谷清理40歲以上的。華為清理34歲以上。哈哈 一丘之貉。也許任正非看了華爾街那篇報道學過來了。 我們每天整天宣傳谷歌食堂好、福利好,現在傻逼了吧?


匿名用戶:

其實自己作為華為家屬,昨天跟在華為的老公探討這個問題,他碩士畢業在華為已經兩年多,早已經習慣了各種加班,壓力大的事實,我自己是份清閑的工作,在一線城市。我問這件事的事實,他說大部分被載是友商服務支持的人,研發的沒涉及到少,沒網上說的那麼邪乎,他說他們自己部門研發還是很缺人,我問那你們那有40歲左右的人,他說自己都沒看見過,可想而知,華為的年輕化。他們華為壓力很大,涉及考評時越往上走,壓力更大,淘汰的也很高。作為家屬,也只能默默的支持,早已習慣了他每天10點多回家,不過自己不喜歡華為的組織文化,要錢就不要家了,也是華為能給在這大城市養家的收入,也只能更加拼搏和忍受了,老公說自己也在華為學到了很多東西,縱有千般不好,也需要自己提升自己能力,多為以後做打算。


Aorqu用戶:

各行各業鼓吹數理化轉CS ,轉編程,轉資訊….

開花結果了。

有些精神小資產階級,精神中產階級,精神小布爾喬亞,乾著工人階級和勞動人民的工作,拿著稍高的工資,就開始分不清自己的階級,理解不了自己的本質了。

就開始站在剝削階級的角度來思考問題了。

「誒,這么多人轉CS,那肯定來找工作的多了,那肯定實習的就多了,那我以後肯定可以像當年我的那些上司一樣,隨手使喚他們了,我以後肯定可以像當年我的那些上司一樣,走向人生巔峰了~想想都很激動呢」

然而,時間總在不經意間流逝。片面靜止孤立的思維得出上述結論絲毫不值得同情呢呵

你所被剝削的價值,被用來產業的進步,被用來技術的進步,被用在榨乾自己的剩餘價值。
在你成為那個永遠不可能成為的資本家前,你只是自己墳墓的挖掘者。

內燃機是被蒸汽機上鏟煤的工人飼養的。
紡織機是被編織女工一針一線編織來的。

然而你和他們沒有區別
只是你以為你可以從鏟煤的變成內燃機維護人員。
只是你以為你可以從編織工變成紡織機的操作員。

資本依舊如此無情。你就算掌握了和新人同樣的技術,可是你被時間攆了過去,你用工齡想換來更多的工資,你會滿足於實習生的工資?
【如何評價 2017 年初華為開始「清理」 34 歲以上的職員?】葉飛:… http://www.zhihu.com/question/55618811/answer/145992869?utm_source=com.miui.notes&utm_medium=social (分享自Aorqu網)

新產業用你的血汗更新,新技術用你的勸退鑄就,新知識被新人掌握

資本家為什麼要你呢?(咧嘴笑

你看:

合作資本經濟成為勞動者擁有企業的重要形式,就是讓企業的員工成為集體企業主。華為就是一個成功的典型案例。」
——鄢一龍《大道之行:中國共產黨與中國社會主義》

誠(不)我欺。
You can (not) Advance.


老王:

來Aorqu一年,陸續回答了幾個有關華為的問題,借這個機會梳理一下。

知識o2o,推薦35歲以上的程序員看看:
什麼是知識經濟?普通人如何利用知識經濟轉型? – 老王的回答 – Aorqu

一、破解華為組織結構調整的密碼(這一段寫於2016年初,比華為內部相關的文章要早)
鏈接:華為的員工工作幸福嗎? – 老王的回答 – Aorqu

任正非曾多次在講話中提到「耗散結構」,但其本人對「耗散結構」並沒有做過詳細的解釋【如在與2012實驗室高端專家交流時講到「如我們剛講人力資源封閉系統,能量耗盡,一定要死亡的,技術系統也不能做封閉系統。怎麼科學合理地去平衡這個世界呢?這是一個很難的題目,我不能一句話給你講明。」】但提到「耗散結構」的文章中,多數會同時提到組織結構調整,我們認為「耗散結構」是破解任正非管理思想的一把鑰匙。

耗散結構是20世紀70年代,比利時物理學家普利高津提出的一種學說,耗散結構的概念是相對於平衡結構的概念提出來的,它提出一個遠離平衡態的開放系統,在外界條件發生變化達到一定閾值時,量變可能引起質變,系統通過不斷地與外界交換能量與物質,就可能從原來的無序狀態轉變為一種時間、空間或功能的有序狀態。

根據上面關於耗散結構的學術化描述,如果只對華為一個樣本進行分析,不容易轉換成清晰的人力資源管理的思路,幸而,華為並不是歷史上第一個經常處於調整狀態的組織,如以賽亞·伯林在《人為辯證法》中描述的斯大林時代的前蘇聯也經常會做出大幅度的調整,:「所有的革命領袖都不希望看到他的政權被自己點起得烈焰所吞噬,也不願看到自己剛剛通過革命建立起來的政權又退回到老路上去……於是他也發明出一種人為的辯證法讓實驗者本人在很大程度上能夠操控和預測它的結果。他不是讓歷史自發地按照辯證法的螺旋曲線上下波動,而是要將這一過程置於人的掌控之下。問題是要在冷漠與狂熱這一對『辯證兩極』之間找到一種平衡的方法。問題一旦明確,他的政策的實質就變成準確地把握時機,估算在特定的環境下要把政治和社會的鐘擺向任何他想要的結果所需要的作用力。」

根據以賽亞·伯林在《蘇聯的心靈》中的描述,我們認為,這種調整能夠生效很大一部分原因是恐懼,恐懼在人群中傳導,使得整個社會變成了一個單一均質的導體,這樣,決策核心的一個或小或大的變動,會沿著導體迅速擴展的全社會。恐懼或免於恐懼,就成了決策者調控社會的手段。

如果我們沿著時間軸向前梳理,會發現斯大林也有同道中人。特索·納吉塔在《當代日本政治的思想基礎》中描述了德川幕府時代與「人為辯證法」類似的機制:德川家康非常清楚,在一個單一的均質的單位中,「忠誠」並不必然會將自己與「權力」混為一談。當他與他的顧問藤原惺窩討論時,認為「忠誠」應該像宋代理學的倫理思想中的那樣,被描述為一種理論上的絕對。用反饋的觀點看德川體系,其正反饋為逐級傳遞的「忠誠」,利用「忠誠」促進發展,而負反饋中最明顯的機制是「參覲交代」制度,「參覲交代」制度帶來的攀比式、炫耀式消費,極大地削弱了大名的經濟實力。

我們試著總結一下華為、斯大林時代的前蘇聯、德川幕府的調控手段,從中找到一些可資參考的點:華為宣稱要「利出一孔」,用利益牽引組織前行,前蘇聯利用人群傳導恐懼,德川家康宣揚「忠誠」,上述三種手段帶來的效果都是「力出一孔」。但是,正反饋會帶來系統崩盤的風險,所以華為才間歇式的「耗散」,斯大林要在恐懼和免於恐懼之間搖擺,德川家康要用「參覲交代」制度削弱大名的經濟實力。

從實際調整效果看,一體兩面的手段(恐懼和免於恐懼)轉折太明顯,容易造成組織內部的困惑和動盪,操作困難(伯林非常有先見之明的設問:斯大林的繼任者…抑或將證明非但沒有能力駕馭它反而深受其害,這樣一種復雜的技巧非能力有限者所能掌控?)。正交的手段(如「忠誠」和「參覲交代」、「利出一孔」和「耗散」)則具有隱蔽、可以微調的特點,在實際使用時對操盤者的要求不會過高。

–經過上面的分析,我們認為,華為的人力資源是兩層結構,第一層,【簡單規則,復雜系統】,基於利出一孔和耗散這一對規則,可以制定非常復雜的管理規則,第二層,【復雜規則,簡單系統】,用第一層的復雜管理規則,保證組織成為一個簡單系統而任正非不斷發表的管理思想文章,對內則擔負著《空間生產》理論中的「被分隔出來的生產空間,是恢復的場所」,為公司研發體系的工程師們提供一種公共空間,在這個空間裡面,「人們力求表現出一種自由和喜慶的氣氛」。

二、對照華為的成長史,的確可以看到「七八年就要來一次」的人力資源調整
鏈接:華為的員工工作幸福嗎? – 老王的回答 – Aorqu

兩層結構那段拿到亞馬遜上去之後,有位書友評論非常精彩,分享過來:
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兜兜說:
「人力資源是帝王術」就這話最點題,為帝王搞績效,為王前驅就只能做只走狗,談不上接近真理,只有為了績效敢搞帝王時,才有思考真理的可能。任何組織都是靠利益牽引前行的,金字塔集權組織是少數人掠奪多數人利益的好結構,但未必是組織發展的好結構,所以華為的模式在利益問題上是「利益分成、定期清算」,利益分成大家都明白,定期清算就是「七八年就要來一次」,就是既得利益者竭盡全力裝不明白的了,也是不可說說不得的。至於90後,如果你用易經辯證或者唯物主義辯證分析,其實會發現,90後是對60後70後所作所為的反饋,是報應,90後的錯基本都是60後70後的罪,90後的所作所為都只是撥亂反正而已,中國未來的希望恰恰在90後身上。妄想把90後調教成綿羊是不現實的,但是萬一社會真把90後都變成綿羊會怎樣,那大家會有幸看到一個帝國的背影。

鏈接:華為為什麼能一步一步走到現在? – 老王的回答 – Aorqu

華為從1988年創立至今,大概經過了五個階段。

1、代理及自主研發交換機的時代

這個階段和當年其他的成功企業如三株的差別,可能在於任老闆在創業之初即非常重視法律,應該某一次講話裡面說到「自學法律」來著。

著名的窗邊講話應該也是在這個時候(華為研發交換機的錢是借的,一個億還是兩個億,任老闆把公司骨幹集中起來開了個動員會,對大家說研發失敗了你們再找工作,自己只有從這跳下去)。

2、交換機銷售形勢大好 農村包圍城市的階段。

2001年做智能網業務的時候,公司外聘的專家給我們講行業史,其中提到華為交換機早年在上海的改進過程,開始是一到中秋就處理不過來,改,改了之後發現到春節又扛不住了,又改,後來就穩定了。

似乎和各地電信公司合資辦企業就是在這個階段。今天看這種辦法有點low,可是行業發展初期,在國家層面上,放權促發展是個必經的階段,八仙過海,幾百家企業里有一兩家做成了,國家在這個行業就算有了本錢。

前一段看很多人詬病印度廢鈔令,如果印度本地移動支付企業在這個過程中能站住,也算一個收穫,「損下益上」很多時候是因為沒有辦法。

1996年市場部集體大辭職就是在這個階段。

3、納斯達克崩盤後的風雨飄搖階段

後來任老闆的講話里透露,他的身體在這個階段出了問題,做過兩次手術。當年應該是為了穩定軍心,這些消息都被隱藏了。

華為在這個階段出售了電源業務,逆勢加大在移動通信領域的投資。
2004之前,華為只招聘重點大學的學生,社招也用這個做限制條件。2004年開始擴招,降低了標准。

在2007年突破西班牙沃達豐之前,應該都可以算在這個階段。這個階段華為在3G上面趕上了第一集團,為了後來的HSPA突破沃達豐打下堅實的基礎。

4、開拓海外市場成功。

這個階段,能想起來的標志性事件有幾個:2007年上半年,HSPA在西班牙沃達豐成功商用;分散式基站研製成功;大陸3G市場的三大戰役。幾大運營商對華為給出了極高的評價,沒想到華為在創建20年後,還能保持這樣的激情。

5、正式進軍手機和企業業務

沒想到這兩個BG的發展趨勢完全反過來了,當年被看好的企業業務,在投入重兵之後,年銷售額只做到了幾百億人民幣的規模。手機倒是異軍突起。

其他:梳理華為的發展歷程,會發現人力資源政策變動,通常在業務層面轉型之前的幾年時間,從2016年的熱點看,華為可能會在一兩年之內,做出較大的業務方向轉型,是強攻企業市場還是其他新的方向,恐怕只有EMT級別的人才會知道吧。

三、和OpsWare對比,看華為為何要定期清理

鏈接:華為企業管理有什麼不足? – 老王的回答 – Aorqu

個人以為,從公司的角度,華為的管理十分傑出,二十多年裡面,能想起來的,決心研發交換機時任教主的樓頂動員(90年代初借了上億的資金投入交換機研發,「交換機研發失敗了,你們還可以繼續找工作,我只有從這里跳下去」);CDMA時代香蜜湖會戰;3G突破歐洲運營商時期網管攻堅戰;3G在大陸大規模部署時期的三大戰役。

作為對比,我們來看一下去年口碑爆棚的《The Hard Thing About Hard Things》中,Opsware被收購之前:
The key to answering the ultimate question was knowing the state of the team. Were they up for yet another giant challenge or were they at the end of a very long road? I decided to bring my direct reports into the loop and ask them what they thought. The answer came back clear: Everyone, with the exception of one person who felt that the opportunity in front of us was still quite large, opted for the sale. Now it was just a matter of price.

Opsware的團隊打拚了多久呢?8年而已啊:

When it finally ended–the long road from Loudcloud to Opsware–I couldn't believe that I'd sold what it took eight years and all of my life force to build. How could I have done that? I was sick. I couldn't sleep, I had cold sweats, I threw up, and I cried. And then I realized that it was the smartest thing that I'd ever done in my career. We'd built something from nothing, saw it go back to nothing again, and then rebuild it into a $1.65 billion franchise.

在三倍於Opsware生命周期的長度裡面,就算任教主能克服自身的倦怠,他如何讓幾萬、十幾萬人的團隊克服倦怠?大部分人在拼了8年之後,精神動力會消耗殆盡,作為一家公司如何把這些人清理出隊伍?如何讓這些人不會在離開之後與公司為敵?自然損耗會解決一部分清理問題,但遠遠不夠,任教主和高層團隊應該會有一些長遠的規劃,然後在一個適當的時間點集中清理掉這批人,遠的有1996年的7000人集體大辭職,近的有4G部署高峰之後的瘦腰運動,而所有這些運動,都要配合公司的業務周期。難度有多大?在任教主那個位置,要在公司內部觸發不同周期的波動,而這些波動在某個時間段要能形成共振,才能既完成業務目標,又完成人力資源目標。我個人觀察到的華為人力資源定位的反轉有兩次,一次是2004年擴招為代表的絞殺戰階段的由「精英」向「庸眾」過渡,一次是以今年「出征.磨礪.贏未來」活動為代表的由「庸眾」向「精英」過渡。

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Creamy絡:

如果不是公司真的出了問題,不得不調整,哪個企業會徹底犧牲組織文化和凝聚力搞這一出?

華為已經是中國頂尖的私企了,都承壓成這樣……經濟狀況到底是多糟糕了?

華為的薪資已經到了深圳房價的極限了,如果連華為都這樣裁人了,網際網路IT泡沫難說不會破,到時候誰還買得起房?多殺多炒著接盤嗎?

怪不得要不擇手段的壓房價……難說不是為了摔的輕一點。


狂躁熊:

看了幾個回答,都是無奈或平靜的接受,其他人也都帶著同情夾雜著一絲隱約的幸災樂禍在圍觀。我只想問:華為這么大的公司沒有工會組織嗎?被勸退的員工們不需要尋求法律援助嗎?中國的企業一直在野蠻生長沒錯,可怕的是生在中國的我們似乎對這樣可怕的組織文化推崇備至…

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