網際網路思維是一種什麼樣的思維?

問題描述:比如:這種思維應當包含什麼?包含每天的工作方式?包含使用網際網路的方法?還是...
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Aorqu用戶:

如果你不是創業者,不是IT行業巨鱷,只是普通網際網路使用者,對你來說,你需要去了解去體會的網際網路思維,僅僅是分享和交流這四個字罷了

如果你認為Aorqu的氛圍越來越不好,想要去拯救Aorqu的唯一辦法,是敲起你的鍵盤,運用你的個人特長,去貢獻出高質量的答案,而不是冷眼旁觀,冷嘲熱諷,挑三揀四,牢騷滿地!

讓每個人都抱著友好分享平等交流的精神在Aorqu相遇,得以成為朋友/情人/炮友/伴侶等等,我相信是這是Huang the Great的起始動機(好吧他說禁止約炮我忍了),如果人人都袖手旁觀,對大V冷嘲熱諷覺得沒什麼了不起,那麼請問你們津津樂道的問題,受益良多的答案,是從天上掉下來的嗎?

如果你沒那麼多時間,沒那麼多精力,或者壓根不願意去貢獻答案,那麼起碼可以選擇閉嘴,不再挑三揀四牢騷遍地,這是對網際網路精神的起碼尊重,和對維護Aorqu良好氛圍的起碼努力


三井:

能跟網際網路扯上關系的太多了,開放、創新、眾包、長尾、平等、平台、數字化、免費、用戶體驗。。。
私以為最重要的兩個與眾不同點的是【空間】和【虛擬】,這也是用來區分跟其他模式和產品不同的地方;
空間就是資訊的傳遞不再以物化的空間為基礎,任意多個節點間,資訊都能通常的傳遞
其表現形式就是我們可以在網站跟別人交流、購物、瀏覽新聞

虛擬就是講實體以數字化的資訊展示出來,其表現形式可以是網游、音樂、穿戴設備

這是網際網路跟實體跟非網際網路重要的不同點


老創客:

網際網路思維是一個商業時代的產物,並不是有了網際網路,才有了這些思維,而是因為網際網路的出現和發展,使得這些思維得以集中爆發。我們經常談到:生產力決定生產關系,生產關系要適應生產力。過去是以廠商為中心的工業經濟,未來是以消費者為中心的資訊經濟,每個企業都要適應這種變化,適應不了的,必然會面臨淘汰,這種淘汰不是網際網路企業淘汰傳統企業,也不是傳統企業淘汰傳統企業,而是新商業淘汰舊商業。

那麼,網際網路思維都包含哪些思維?下面我簡單說一說:

一. 用戶思維

1以用戶為中心.

用戶思維是指你對經營理念和消費者的理解,用戶思維貫穿企業運營的始終。之前,在工業經濟時代,往往是以廠商為主導,廠商進貨,生產,銷售,消費者無法參與;而現在,是以用戶為中心的資訊經濟時代,消費者的話語權越來越大,並且影響著企業決策的各個環節。這個時代,你必須以用戶為中心,你的商業價值一定要建立在用戶之上。

用戶思維說得通俗一點,就是用戶要什麼,你就給他什麼;用戶什麼時候想要,你就什麼時候給;用戶不要,不代表他不想要;用戶沒想到,你要替他考慮到。這有點像那個段子:女朋友永遠都是對的,這種思維一定要貫穿在你經營的始終,比如:一旦有一天你不知道該怎麼設計產品,怎麼營銷推廣,怎麼面對競爭,你只要立刻回歸用戶思維,想一想你是用戶你會怎麼樣?你就不會被秒殺在殘酷的商海里。

在這里,我們要區分一個概念:用戶和客戶。用戶一般是指終端消費者,是產品或服務的最終使用者,客戶是指產品的購買者。在商業價值鏈條中,離終端用戶越近越有價值,越容易形成產業鏈的控制力。

用戶和客戶,有時候是一類人群;有時候,二者不一樣。我們拿汽車之家這個網站舉例,他的用戶是免費瀏覽網站的網民,他的客戶是各大車企的廣告主。如果你只關注客戶,不關注用戶,慢慢地,你的用戶就會流失,你的客戶也不會再向你投廣告了。

百度當年也是一樣。百度剛開始創業時,只是一個提供技術的服務商,給新浪、搜狐等門戶網站提供搜索引擎技術支持的,但百度為了自身的發展,找到了自己的用戶——廣大網民,得罪了自己的客戶——新浪、搜狐等門戶網站,最後不但沒有被新浪、搜狐幹掉,反而市值遠超他們,當年百度靠的就是把「以客戶為中心」的模式顛覆掉,變成「以用戶為中心」的模式,才有了後來的輝煌。

2.重視用戶體驗

什麼叫用戶體驗?用戶體驗其實是一種純主觀的感受,是在接觸產品或服務的整個過程中形成的一種綜合體驗。現在很多人都把用戶體驗這個詞掛在嘴邊,卻很少有人真正研究過,對於我們的用戶,我們是否真正地站在他們的角度思考過?我們有沒有想過我們的產品到了客戶手中,每一個環節都是怎麼樣的?用戶的真正需求是什麼?我們除了滿足用戶的基礎需求,我們還能為用戶提供哪些驚喜?

好的用戶體驗一定要注重細節,並且貫穿於每一個細節,這種細節一定要讓用戶能夠感知到,並且這種感知要超出用戶的預期,給用戶帶來驚喜。用戶體驗上的不同,為網際網路顛覆傳統行業帶來了極大的創新空間。

360創始人周鴻禕就說:「你把東西賣給用戶或者送給用戶,你的體驗之旅才剛剛開始,用戶才剛剛跟你打交道,你得想法設法通過你的產品和服務,每天都讓用戶感知,讓用戶感到你的存在,這樣你才有價值。」

二. 簡約思維

簡約思維是指對品牌和產品規劃的理解。也就是說,在用戶思維的指導下,品牌和產品該如何規劃?以往的品牌廠商習慣大而全,產品線顯得冗長,產品包裝也恨不得全列上產品賣點。而蘋果這樣的企業,他給人的感受往往是極簡元素。產品的規劃能不能做到簡約,品牌定位能不能做到專注,這些都值得傳統企業重新思考。

1. 簡約三要素

所謂簡約,就是一切從簡。它包括三個元素:看起來簡潔,用起來簡化,說起來簡單。

看起來簡潔,就是一目瞭然,一看就知道是怎麼回事。比如很多APP,把簡單好用的界面呈現給用戶,把簡潔的產品提供給用戶,把復雜的運算和代碼留在背後。

用起來簡化,就是一學就會,用起來不需要忙於記住操作順序,功能的位置,你不用看說明書就知道怎麼操作。

說起來簡單,就是好傳播。方便大家在說你的時候,一傳十,十傳百,這就需要你能夠把自己的產品或服務,用簡單的語言來描述出來,不要讓記憶成本和傳播成本太大。

為什麼要做到簡約呢?因為簡約意味著人性化,他是人性里最基本的東西,我們人性都是懶惰的,你能讓我少一步,我就更願意用這個產品。

舉個例子:微信「搖一搖」,那時候很多人沒事就坐在那裡搖,大家看一下搖一搖的界面,是不是足夠簡約?沒有任何按鈕和菜單,也沒有任何其他入口,就只有一張圖片,你看到這張圖片以後,只需要做一個動作,就是「搖一搖」,這個動作非常簡單,不用做任何文字解釋,這就是簡約的力量。

2.專注,少即是多

專注就是少做點事,或者說只做一件事。將一件事做到極致。有句話叫:專業源自專注,在當今的網際網路時代,效率與速度決定一切,誰能用最短的時間抓住關鍵點,誰就能在未來的競爭中贏得主動,誰就能用較少的代價獲得更多的收益。這里的專注是指為了做成一件事,必須在一定時期內集中力量實現突破。

這是一個資訊過剩的時代,也是一個注意力稀缺的時代,在無線的資訊中,你能否攫取到有限的注意力,這就要求我們做產品要能夠一擊即中。所以,我們創業者們應該這樣規劃產品:選擇一個用戶需求有普遍性的產品,這樣未來的市場前景才大;做一個針對目標用戶群需求迫切的產品,也就是滿足剛需;解決問題少,開發速度快,減少研發風險和成本;一句話能夠說明產品的具體用途,這樣推廣簡單,便於傳播。

有人認為,傑克韋爾奇在GE總裁任期內,最大的成就是收購了上百家有價值的企業,可是傑克韋爾奇卻說:不,我對公司最大的貢獻是拒絕了至少1000個看上去很值得投資的機會。

一般來說,企業在發展過程中,有三個重要的取捨時期:第一是創業伊始,企業需要選擇所要進入的具體行業和領域;第二是遇到投資和市場利益機會時,需要利用現有的貨源進入新的行業領域;三是企業經營經歷了多元化時期之後,需要選擇退出某些行業領域。

相對而言,初創時期的取捨要相對容易一些,因為那時企業掌控和可以支配的資源極其有限,企業管理者的風險警覺性還非常高,關鍵是找准切入點。但當企業步入真正意義上的成長階段時,一切都開始變得不一樣了。有時候,企業不得不在「快速的成長」和「健康的成長」之間做出抉擇。

馬雲說:企業也罷,人也罷,做到了一定程度,重要的不是把握機會的能力,而是拒絕機會的能力。專注就意味著犧牲和放棄,在激烈競爭的今天,對於企業來說,如果想要成功,就必須要放棄某些東西,大舍大得,要做到專注,就要大膽地取捨,做自己最擅長的事,無論進入或退出都需要這種取捨。所以,有時候,選擇不做什麼,比選擇做什麼更重要。

三. 極致思維

極致思維體現的是指對產品和服務體驗的理解,它是一種匠人精神,網際網路時代的競爭,只有第一,沒有第二,可以說非常殘酷,只有產品和服務給消費者帶來的體驗足夠好,才可能真正地抓住消費者,真正地贏得人心。做產品的專注和追求極致,這種精神首先是產品經理這個角色要具備的,你只有狠逼自己,才能不斷地創造出極致的產品。

怎樣的產品才叫極致的產品呢?就是把產品和服務做到超越用戶預期。如果你的產品和服務做得很好,但是沒有超越用戶預期,那麼也不算做到極致。想要做出極致的產品,首先就要把握好用戶需求。用戶需求,包括:痛點、癢點和興奮點。

痛點:用戶需求必須是剛需,用戶存在問題,苦惱無處解決,這些痛就是急需解決的問題。

癢點:就是在工作和生活中,有別扭的地方,最好能夠解決,客戶願意花小代價去解決。

興奮點:就是讓用戶覺得刺激,尖叫,你的產品或服務讓用戶覺得不可思議,產生興奮。

我們想要做出極致的產品,最好就是從痛點出發,因為剛需勝過一個好產品,但這個剛需不是一個固定的點,而是一個不斷變化的過程。因為用戶的需求會隨著用戶的理解和市場競爭的變化而不斷地改變,對剛需的理解不僅是產品經理精準的發現,還包括對需求的敏銳捕捉,給大家舉個例子:

「大姨嗎」是一款大陸非常受女性歡迎的月經助手APP,現在這款軟體很火,但是他們這個團隊在此之前做過很多款APP,比如:健康我知道,吃啥,按哪兒,這些APP一直都沒有火起來,後來又一次他們團隊一個成員回家跟他女朋友聊天,他女朋友說:「你們這些什麼按摩、健康算什麼剛需啊?我們女生一個月來一次的大姨媽,那才叫剛需!」後來團隊一商量,乾脆轉型做經期助手軟體吧!這才有了後來備受歡迎的「大姨嗎」。

四. 迭代思維

迭代思維是指對創新流程的理解。傳統企業推出一個新品要幾個月甚至幾年,而網際網路企業的產品開發周期往往只有幾周或幾天,就是因為網際網路產品開發採用快速迭代的方式,迭代思維也就成了一種重要的思想和方法。

舉個例子:扎克伯格做出 Facebook時,它的第一個版本主要功能就是幫助哈佛大學的男學生找女朋友,當時扎克伯格只是花了一兩周的時間去編程,就上線了。但是,從那以後,幾乎每隔一周,就會做出新版本的更新,這就是快速迭代的模式。

大家想像一下,傳統企業的產品,從原材料轉化成產品,再最終走到消費者手中,往往要經過經銷商,分銷商,批發商等環節。從生產源頭到消費者手中,這個距離拉得越長,消費者承擔的成本就越高。

而網際網路產品,公司開發出產品上線之後,如果是網站功能,消費者只需要刷新一下頁面,瞬間就可以了解產品的更新。如果是移動端產品,點擊一下應用市場,馬上就能更新,他的迭代只需要把一些相關的代碼發送到服務器就可以了。

這種通過小步快跑,快速迭代的開發模式,越來越受到消費者的青睞,所以,迭代是一種開發模式,也是一種思維方式,無聊你是網際網路的創業者,還是傳統企業的掌舵人,都要具備這種迭代意識,一定要用這種意識去指導整個產品開發和新品上市的流程。

綜上所述,大家知道,網際網路正在加速淘汰傳統企業,目前來說,網際網路在整個中國還算不上是一個很大才產業,網際網路以外的產業更大,而每一個這樣的產業未來都將面臨來自網際網路的沖擊,這對於大家來說,也意味著無限的機會。因此我希望大家能夠利用好網際網路思維,為自己在事業上開疆拓土,贏得先機!


Aorqu用戶:

大晚上重新審視這道題目。
什麼叫網際網路思維?
我思索了半天,想找到類似的東西。
我忽然想到了國富論,或許這就是答案。
國富論第一章意思是什麼?如何提高勞動力,和提高勞動力的效率。
我們先談勞動力的效率,怎麼提高效率?首先他講了分工。
他舉了一個例子製造扣針的例子,你看扣針製造的多麼簡單,但是他分成了十八道工序。
如果你不分工,一個都造不出來,如果分工了可以造4800枚。為什麼分工能提高效率呢?
國富論講了三個原因,分工使得技藝日進,因為分工導致了你會只做一個事情,你會琢磨這個事情。
分工使得大家從一個工種轉換到一個工種的時間,分工能節約大量的時間。
分工能促進某些技術的發明和改進。因為分工導致別人天天折騰一個事情,他天天想怎麼改進這個事情。
總結是,分工節約了人的時間。
網際網路思維是什麼?就是利用網際網路把網際網路上的人進行了分工。節約了人的時間。因為網際網路的特性導致人數太多,所以分工就非常的細,導致了效率的大大提高。也導致了競爭大大的提高。
打個比方,我這個死宅整天宅在家裡不出來。
怎麼做到的?電腦是全世界折騰了多少年才進化成這樣的,我的網路是多少人的心血和努力。我上的淘寶是阿里巴巴去血拚多少競爭對手換來的,裡面的員工費了多大力氣才弄出來的。物流是費多少人多少心血才弄出來的。。

我原本要出去,要到市場去問價格,然後買到,放回來。而由於分工的細化,有人幫我做了或者簡化了。節約了我時間

這或許是大家認同的便捷背後的原因。

所以網際網路民眾說競爭激烈?雷軍說的網際網路思維也是基於這個原因。

順著這個思路。。網際網路就是一個大的市場。。然後就會出現一雙無形的手進行掌控(看不見的手)。。

至於要講口碑,民眾參與度高?社會媒體傳播?
那是因為某種程度的匿名,沒有管制,和高效率。。這三方面原因。

因為某種程度上的匿名,導致你敢說,憑心情說的,人都有表達欲的嘛。。我買了個東西我不爽,我就要吐槽。又沒有管制,我花費十幾秒時間就能吐個槽,還有反饋,多好。。
請參考,在新聞聯播上放彈幕。裡面夾雜了傳統和所謂的網際網路思維。我相信會非常喜感的。
這三方面導致了叢林法則,也可能是與傳統社會差距最大的地方吧

我覺得我意思已經表達了。多說無益。。


康偉:

我理解的網際網路思維的定義應該類似這樣:僅在網際網路時代產生的新的思維方式,或者在網際網路時代發揚光大的思維方式。按照這個定義,我認為包括不限於以下:眾包,免費,精益思維(雖然是從豐田借鏡過來的)。其他歡迎大家補充。


暗滅:

第一 放棄利潤要規模
第二 模式越輕越容易復制
第三 主打一點把事情做到極致
第四 跨界曲線救國
第五 主看未來三到五年的發展空間
第六 快速試錯不斷迭代
第七 還得想好未來存在的威肋,最覺見的是某些大公司抄襲
第八 缺什麼找什麼,缺錢找錢,缺資源找資源,缺團隊找團隊
第九 超越時間和空間的局限,和全世界緊緊相連
第十 完蛋以後趕緊繼續找下一個冤大頭圈錢


北冥乘海生:

前一段與友人晚餐,他眉飛色舞地通知我,中國已經進入網際網路+時代三個多禮拜了!繼而他目光迷離地發問:怎樣才能快速掌握網際網路思維呢?非常遺憾,這些年來我囿於碼畜[1]生活的狹隘視野,在理論學習方面大為落後,面對此重大哲學問題不免一時語塞。說來慚愧,迄今我還沒有學習過任何一本與「網際網路+」、「大數據」相關的著作,基於自己的認識水準,唯一浮現在我腦海中的,是一本《江湖叢談》。

《江湖叢談》是一本奇書,由上世紀三十年代託名雲遊客的評書大家連闊如先生在報刊上的連載結集而成。連先生以他的親身從業經歷,揭示了當時的「江湖」,即金皮彩掛、平團吊柳[2]等諸行業的組織方式、商業模式。當年的江湖與今天的網際網路,可以說有幾分相似之處,他們都站在正統商業社會的對立面上:江湖是在陰暗面上求生存,而網際網路則是在新的高度上求顛覆。由於都扮演著歷經叛道的角色,網際網路的思維方式,也有幾分像書中描寫的江湖之道,而書中大量的實戰案例,在我看來也可以為今天的網際網路所借鏡。如果從這個視角來解讀,脫去那些高大上的外衣,我認為網際網路思維不過是三個關鍵點:不要錢、不要臉和不要命。

「不要錢」,指的是免費傾銷加後向變現的商業模式。江湖中的諸行業,可以說最早踐行了用戶獲取和變現相分離的運營理念。用戶獲取,被稱為「圓粘子」;變現,被稱為「置杵」。江湖藝人在「前棚」買賣里,用低價或免費的服務圈來用戶,再用「後棚」的附加服務(多為欺騙)從優質用戶身上掙錢。例如,算命先生會估算到場的人數以散發免費看相的優惠卷,吸引其參與,然後在交流中揣摩其心理,並以言語恐嚇利誘,以找到那些可以進一步挖掘商業價值的優質用戶;反面的例子,例如下鄉巡演的雜技班子,把全村老百姓吸引到場院上以後,派人去村中偷竊。而網際網路的不二法門,也正是這種免費加後向變現的商業模式。當然,網際網路為這一模式的發展做出了新的貢獻:在「後棚」的變現方法中,我們不再直接從用戶身上賺錢,而是轉而從廣告商身上收錢。比較起來,江湖的變現方式,更接近於免費+增值服務的Freemium模式,與徹底的後向變現還有所不同。當然,除了模式上的微妙差別,我們更不希望看到的,是在網際網路的後向變現中,也如江湖一樣充斥著偽劣與欺詐。

「不要臉」,指的是無底線迎合用戶的產品和營銷策略。產品服務於用戶的痛點需求,是網際網路的核心方法論,而它又為後向變現的「不要錢」商業模式所支撐。考察《江湖叢談》一書中介紹的形形色色的營銷方法可以發現,當年的江湖也以迎合用戶為重要的原則:觀眾可以以花籃為導向讓女演員的旗袍開氣兒越來越高;也可以用刺耳的叫好聲鼓舞大刀剁腹、銀槍刺喉這般的血腥表演。網際網路的用戶至上原則,在推動產品解決用戶痛點方面可以說居功至偉。不過在營銷方面,這一原則有時被執行得過頭,甚至變成了對一些惡趣味的跪舔:有人會用員工與AV女星的合影來博得屌絲們的好感,也有人會用法不責眾的錯別字文案來彰顯產品接地氣的程度。這些讓如今網際網路世界都佔了些許腐朽的氣息,從對用戶長期的價值來看,不免令人堪憂。

「不要命」,指的是股權激勵下員工瘋狂的工作狀態。如果接觸過典型的創業企業,相信您一定對網際網路「996[3]」的工作節奏印象深刻,天知道會不會有一天進展到「007」。這樣節奏的基礎,其實是股權激勵這一極度不均且充滿冒險的分配製度。在健康的網際網路企業中,員工不要命的工作並不需要太多的說教,因為他們根本就是為了自己的財務自由在戰斗。這樣的情形更是與江湖類似:大多數底層藝人只能勉強維持溫飽,而大紅大紫者日進斗金也不稀奇。從結果來看,在解放後登堂入室、溫飽不愁的藝人們,再也沒有達到與前輩們一樣的藝術高度;同樣的道理,網際網路行業「不患不均」的激勵制度,也帶來了生產力的大幅提升,和層出不窮的偉大的新產品。

簡言之,洞悉後向變現的商業邏輯和產品體系,找到並服務好用戶的核心痛點,再加上設計好充分合理的股權激烈制度,達到「錢」、「臉」、「命」大三皆空的網際網路企業,將是所向披靡的。想速成網際網路思維的朋友們,請放一放你手中大佬們熬制的雞湯,都來看看《江湖叢談》,琢磨琢磨這「三個不要」吧。

[1]比碼農低一個檔次的計算機程序開發者。

[2]這八個字分別指的是算命、行醫賣葯、魔術、武術、評書、相聲、小偷、大鼓等行業。

[3]指每天由早9點工作到晚9點,每周工作6天的作息方式。「007」可以類推。

Aorqulive預告:應廣大吃瓜民眾要求,我們將網際網路領域常見作弊手段作了全面整理,用Aorqulive的形式做一次系統介紹。為廣泛傳播負能量,我們將價格定在了Aorqu允許的下限9.9元。請點擊「手把手教你網際網路流量作弊」檢視詳情!無論您是立志於掃除流量作弊,還是積極投身於作弊行業,參加完本次 Live 後,都將會有堅實的知識準備。


朱全武:

網際網路通過連接構成的網路是一個多點對多點的系統,網路上每個節點都可以與其他任何一個節點連接。這個網路背後的網際網路精神是:平等、協作、開放。網際網路精神進一步演繹出的網際網路思維,重新定義了商業活動的邏輯和思考方式,其中受影響最大的有四個方面:產品、商業模式、營銷、管理。

一、產品

1) 產品定位:產品思維、單點突破、屌絲思維

產品思維

產品和項目的區別在於,產品是標准化、模塊化的、可復制的服務,它可以大規模地為推廣。如果你提供一項服務,它的服務流程不是標准化的、它服務內容不具有一定的普適性,那它就不是一個產品。比如,你為一個企業開發一款內部管理軟體,這個軟體可能只適用於這個企業,那這個軟體就不是一款網際網路產品,但是如果你開發一款軟體放在雲端,為企業提供雲服務,那就變成了產品。為什麼在網際網路時代,要有產品思維,因為網際網路時代產品的關鍵之一是為盡可能多的人服務。

單點突破

單點突破更多是針對初創企業而言。單點突破的核心就是產品功能不要做多,要做新做強,就是開發出一個需求性特別強的功能,把一個功能做到極致,有一個特別亮的亮點,從而使產品充滿個性,而不是功能面面俱到,毫無特色。在產品種類上,也不要追求過多,也是把一款產品做成爆發性產品。單點突破的目標是在一片紅海里做出一款「一針捅破天」的產品。相比於諾基亞的眾多機型,蘋果手機以一款iphone異軍突起,就是很好的單點突破案例。

屌絲思維

產品定位時,需要考慮的一個關鍵問題是你的目標客戶群是面向高、中、低哪個群體。對很多網際網路產品來說,用戶的數量比用戶的消費能力更加重要,抓住巨量屌絲比抓住少量精英重要。在網際網路思維里,與其賣一個10000塊錢的產品給一個精英,不如賣10000個一塊錢的產品給10000個屌絲。

2) 產品開發:快、迭代

在網際網路環境下,外部環境快速變化,用戶需求不停更新,產品生命周期變短,必須快速相應需求和市場變化。

迭代

迭代是「快」思維在產品上的表達方式,保羅·格雷厄姆在其《黑客與畫家》中提出了產品開發的兩種模式:「一種是聖母瑪利亞模式,企業內部團隊封閉開發,花N年時間,努力把所有可能性都想到,然後召開發布會,隆重登場,就像聖母駕著祥雲而來;另一種是網際網路企業中常見的迭代開發模式,即先推出一個用戶最需要的功能,然後根據用戶反饋不斷完善。」聖母瑪利亞模式是一種十年磨一劍思維,迭代開發模式是小步快跑思維,這種模式的基本理念是最小的代價,開發出產品原型,以最快的速度交給用戶使用,邊用邊改,快速優化。為什麼相比於傳統經濟,網際網路經濟時代迭代突然變得如此重要,原因在於網際網路時代,很多產品本質上就是資訊服務,資訊產品相比實物產品,其修改速度大大加快,修改代價大大下降。

3) 產品功能:專注、痛點和癢點、爆點/專注點、跨界思維、個性化、社交元素

專注

在資源有限的情況下,只有專注才能做到極致。做專注就是做減法,做盡可能少的事情,即使資源多了想要多元化,也要圍繞一個領域進行多元化的專注。

痛點和癢點

痛點和癢點,就是這個世界上還存在的讓人們不舒服的地方。痛點是很不舒服,癢點是有點不舒服。比如:排隊去銀行交水電費就是痛點,通過網銀轉賬就是癢點,支付寶的發明同時解決個痛點和癢點,因此它就是個創新產品。網際網路創業者就是去尋找痛點和癢點,然後用網際網路去消除痛點和癢點。網際網路產品開發的首要任務就是去尋找痛點和癢點。

爆點/尖叫點

爆點或者尖叫點就是一個產品讓人歡呼的地方,有爆點的產品就是讓大眾興奮的產品。餘額寶就是一個有爆點的產品,因為一夜之間你的財富突然可以自動增值了。微信紅包也是一個具有超級爆點的產品,它使微信的財付通產品在短短一個月時間內暴增近億用戶。在網際網路時代,想要讓一個產品突然爆發,一夜走紅,那就要去製造爆點。

跨界思維

跨界是創新的秘訣之一。創新在很多時候,就是發現兩個原有事物的內在關聯,並把它們連接起來,創新出新的事物形態。跨界就是連接兩個領域,創造出全新的東西。跨界在網際網路出來之前不太容易,因為需要領導者有跨領域知識和跨界團隊,但是有了網際網路之後,人們獲取其他領域的知識變得非常方便,藉助網路組建跨界團隊也更容易,不同領域的知識連接,變得大大頻繁。於是,跨界創新就成了一股重要的創新力量。比如,遊戲和教育的跨界,出現寓教於樂的教育產品;網際網路和電視的跨界,創造出網際網路電視。

個性化

網際網路時代既是資訊過載的時代,又是產品過剩的時代。這種產品選擇過剩使人們淹沒在選擇的海洋里,但是人性的特徵是突出自己,展現個性。由於網際網路使資訊搜索變得非常容易,再怎麼小眾的產品都可以被傳達到需要的用戶那裡。另一方面,根據經濟學的長尾理論,種類眾多的個性化產品的銷量總和,有可能超過一種暢銷品的銷量。這樣在網際網路時代個體性產品就有了生存空間,很多領域產生了個性化定製服務,比如個性禮品定製服務卡當網。

社交元素

網際網路的核心之一就是連接人與人,而人本質上是群居動物,社交需求是人性的基本需求,因此社交成為網際網路的關鍵詞。純粹的社交產品大量湧現,比如QQ、微信、微博、人人、陌陌、秘密等。除了這些存在的社交產品,還有很多產品附帶社交功能,比如網路電台喜馬拉雅。給產品增加社交功能很多時候可以增加用戶的活躍度和粘度,可以說要不要給一款網際網路產品增加「社交元素」,幾乎成了每個產品經理需要考慮的嚴肅問題。

4) 產品體驗:極致、人性化、簡約思維、用戶參與、互動、去中心化

極致

因為資訊的無限暢通,傳播資訊通路的無限化,網際網路變成一個產品資訊過剩的時代,比如一個顧客登陸網際網路上,將面對一個產品資訊海洋,理論上他可以選擇世界上所有的產品。做到最好,只有成為NO.1,只有給自己打上第一名的標簽,才能在這產品過剩時代資訊海洋中浮現出來,否則就會被淹沒。在網際網路世界裡,每個細分領域往往只有一名生存者,這是一個贏者通吃的世界,馬太效應統治著網際網路。這個現象的背後邏輯,是網際網路企業依賴資訊的大眾傳播生存,而資訊的大眾傳播似乎有一個特點,那就只是傳播第一名,不傳播第二名,比如這個星球上所有稍微受過教育的人,都知道第一個登上月球的人叫阿姆斯特朗,但是幾乎所有人都不知道,第二個登上月球的人。

人性化

產品設計要人性化,界面要友好,要站在用戶的角度考慮問題,打造良好體驗就是進入用戶的內心世界感同身受。最好的產品就是又懶又笨的用戶喜歡用的產品,就是「腦殘」都能用的產品。

簡約思維

藝術流派極簡主義提倡「少即是多」。這個理念在設計學、建築學等領域廣泛應用。網際網路使人類面臨著資訊過載、資訊冗餘的困境,一個產品如果功能簡單、設計簡潔,可以使用戶脫離選擇的糾結。簡約展示個性,意味便捷,iphone之所以這么成功,很大的原因就在於設計的簡約。

用戶參與

在網際網路時代,企業的管理邊界被打破,用戶變成了員工。企業的智力資源不僅僅來自於員工,也來自於用戶,而且發動用戶參與產品設計,會使產品具有創新性,更符合用戶需求。海爾公司甚至提出了用戶全流程參與的理念,使用戶深度參與產品從設計、研發、到生產整個過程,把用戶變成協作生產者。海爾推出了由用戶決定尺寸、顏色的定製洗衣機。小米在米柚的開發過程中,發動了10萬級別的活躍用戶參與開發。

互動

互動是產品使用層面的用戶參與。互動之所以重要,源於兩點人性:第一點,人都有愛表現的本能,而且希望別人來看到自己的表現。比如,有些人在聽完演講後喜歡提問,而且提問時,發表長篇大論,對TA來說演講者的回答是什麼並不重要,TA享受的是在眾人面前表現自己的感覺。要讓一個人有興致表現自己,必須有他人在現場,而且現場人越多越好,這就是為什麼很多互動,需要多人參與,用戶才有積極性,比如時下剛剛實驗的彈幕電影,如果電影院只有一名觀眾,這位觀眾就絕對沒興致把自己的評論顯示在銀幕上。同樣地,很多問答的論壇,也只有觀眾多了之後,才會出現回答活躍的用戶,因為回答者需要有人為他叫好,這就好比以前街頭賣藝的,觀眾越多表演越起勁;第二點,人有遊戲的本能。遊戲是人與生俱來的本能,只是在成年後被不斷壓抑。總結,設計產品的互動時,記住兩點:滿足人做遊戲本能;同時讓用戶有機會在別人面前表現自己。

去中心化

網際網路是一個網路,它強調多點對多點,而不是一點對多點,這種思想體現在產品上,就是去中心化設計,微信群就是去中心化設計的產品,所有人在微信朋友圈上是平等發言的,所有人都可以發起群。產品的去中心化設計,體現了平權的思想,使得網路上每個節點,都可以為整個網路貢獻價值。

二、商業模式

1) 價值定位:「網際網路+」思維、用戶中心、平台模式、顛覆式創新

「網際網路+」思維

用網際網路改造傳統產業,這就是「網際網路+」思維,這種改造從深度來分程度不一,有完全顛覆、也有重新定義、也有些只是簡單應用。零售業、旅遊業就被網際網路完全顛覆,教育正在被網際網路教育重新定義。網際網路的終結目標是改造一切傳統產業。創新者在不停地尋找新的可以被改造的傳統行業,一旦找到往往就成為投資者追捧的熱點。有些網際網路巨頭也伺機進入,原來完全陌生的傳統行業,希望利用自己手裡海量的用戶,以及網際網路的優勢,「挾用戶以令諸侯」,以「網際網路+」的模式該顛覆換來的那些傳統行業。

用戶中心

企業考慮自己產品時,會有兩種思考中心:一種是收入中心思考模式,這種思路圍繞著「錢」展開,比如:怎麼樣讓用戶願意付費,怎麼樣從用戶那裡獲取最大收入。另一種是用戶中心思考模式,這種思路完全站在用戶的需求,而不是自己的需求角度考慮問題,去思考用戶需要什麼,怎麼樣幫助用戶創造最大價值。這種思維不是不考慮收入,而是先考慮「我能為用戶做什麼」,第二步再考慮收入,把一切工作圍繞用戶需求展開,以用戶為中心構建整個商業運行體系。

平台模式

以平台模式運營的企業不直接為用戶提供服務,而是通過打造一個基礎設施,吸納其它企業為用戶提供服務,自己只是一個間接服務平台。提供平台服務的企業,就好像一個導演,他搭建舞台,設定角色,但是自己隱在幕後,不上台表演,而是發動演員在舞台上表演。平台型企業的核心也是搭建一個好舞台,設定一個能夠刺激用戶來玩的遊戲規則,然後發動用戶來到舞台上面。這個過程,要讓用戶出風頭,自己則要隱藏在後面。比如阿里打造的電子商務平台淘寶和天貓,為千萬個個人賣家和企業賣家服務,買家雖然登錄淘寶和天貓,但是直接面對的是賣家而不是阿里。

對多數以平台模式運營的企業來說,有了平台就會進一步發展出生態系統,比如基於淘寶和天貓會發展出一個電子商務生態系統。同樣,基於微信也會發展出另一個電子商務生態系統。對於提供平台服務的企業之間,競爭不僅僅是兩個企業之間的競爭,也是兩個企業代表的平台與平台之間的競爭,以及平台背後的生態系統與生態系統之間的競爭。所以阿里和騰訊的競爭,將不僅僅是這兩個企業之間的競爭,而是阿里和騰訊各自背後的生態系統之間的競爭。

顛覆式創新

顛覆式創新意味著對一個行業的顛覆,這是很難也不常見的事情,但是網際網路到來後,這種創新變得常見了,網際網路公司顛覆了很多傳統領域,比如手機地圖的導航功能,顛覆了傳統的汽車導航儀;微信顛覆了簡訊業務。顛覆一個傳統行業甚至成了網際網路公司證明自己創新能力的終極標准。有趣的是,顛覆經常不是來自本行,而是來自其他行業,比如三大電信運營商的簡訊業務被行業外的騰訊用微信顛覆。

2) 資源配置:產品第一、流量思維、維基經濟學

產品第一

網際網路時代,傳播通路變得無比暢通,用戶可以直接獲取產品的資訊,人們是否使用一個產品更多地直接根據這個產品本身,而不是像傳統那樣依靠品牌和廣告的資訊來決定,企業的產品就變成了這個企業的核心,而原先的品牌、營銷、戰略等變得次要。李善友教授認為,產品是1,社群是0,產品是一切的基礎,而社群可以級數放大產品的價值。網際網路時代的企業必須把核心資源聚焦到產品,打造成真正有卓越的產品,這個時候產品自己就會說話,用戶會主動幫你宣傳,即使沒有任何品牌,只要你產品足夠好,你也可以一夜走紅,就像臉萌,沒有任何品牌,橫空出世,一夜暴紅。

流量思維

網際網路是一張網路,這個網路的價值取決網路的節點數和節點之間的連接數。所以對一個網際網路企業來說,用戶數和用戶使用產品的頻率就成了關鍵。一個網站或者一個APP,每天有多少用戶登錄,每個用戶平均每天登錄幾次,就成了網際網路企業一切追求的基礎,有了流量就有了一切的可能,此所以「流量為王」。

維基經濟學

維基經濟學來源一個幾位成功的網際網路產品維基百科,其核心理念是「眾包」,即有無數的用戶通過協作來生產。這種「大規模協作」和「用戶生產內容」的理念,支撐了優酷視訊、Aorqu等很多依賴內容生產的網站。

3) 贏利模式:免費模式、價值鏈再造

免費模式

免費是獲得流量的首要策略,也是網際網路企業顛覆傳統企業的殺手鐧,比如360軟體靠免費顛覆了殺毒軟體行業。網際網路企業之所以能夠免費,是因為網際網路重構了價值鏈。在網際網路的邏輯里,人是一切商業的中心,只要你能讓足夠多的人用你的服務,即使是免費的,最後你總有辦法,從這個足夠大的用戶群中變現。也就是,免費不是終局,免費是為了獲得流量。今日的免費是為了明日更好地收費;這個產品的免費是為了另一個產品的收費;一般權利的免費,是為了進一步對特權進行收費。總之,有了流量後,廣告、電商、虛擬裝備等各種變現手段就有了堅實基礎。

價值鏈再造

核心服務免費是網際網路企業的普遍模式,之所以能夠做到免費,有兩個法寶:法寶一,因為有海量用戶,可以通過廣告獲得收入;法寶二,網際網路縮短了產品和用戶的距離,削減了中間環節的成本。但是,免費並非網際網路企業獨有,傳統企業一樣可以採用免費策略,其中的秘訣就在於價值鏈再造,改變原有成本結構和收入方式,使「羊毛出在豬身上」。舉兩個案例:一個是四川航空推出的免費機場大巴,其模式是低價批入大巴車,幫助大巴公司在車內做廣告,然後高價把大巴賣給司機運營,按照乘客數支付給司機費用,然後再通過車上賣廣告。在這個模式中,航空公司降低了購車費,不用養車和司機,賺取大巴差價和廣告費。另一個案例目前有人正在實驗的九悅免費酒店,客人免費入住酒店,通過酒店賣傢具。

4) 利益相關方處理:生態系統、社群經濟、去中介化、協同進化

生態系統

生態系統是一種網路化思維。宏觀上,企業是整個社會企業網路中一個節點,企業管理者不僅關注自身企業,也關注整個企業網路,定位好自己的價值,為這個網路創造價值,同時要善於利用網路上的其他企業,借力企業的服務來幫助自己企業。微觀上,企業要想做大,就要圍繞自己的服務打造一個生態系統,比如阿里巴巴打造了一個融合賣家、金融支付、物流、各種商業服務的電子商務生態系統,這個系統以阿里巴巴為中心,聚集了海量的其他企業。假如,阿里不去想打造一個生態系統,而是自己去做全部事情,一定不可能有今天的阿里。而有了這樣一個生態系統,就相當有了一個定海神針,阿里也就有了頑強的生命力,因為一個企業要倒閉是容易的,但是如果這個企業成了一個企業生態系統的中心,它要倒閉就不那麼容易了,因為這個時候倒掉的是整個生態系統。這么說來,馬雲說要讓阿里活102年,是很有希望的。

社群經濟

網際網路的去中心化作用,製造了一個多中心的世界。社群就是一個多中心的人群聚集方式,人們依照不同特徵分別聚集成不同的社團,比如微信上的人們會通過不同的身份和興趣,聚集成不同的族群。人們根據自己的興趣愛好和身份特徵,在QQ、豆瓣、陌陌等上面自發構建了成千上萬的愛好小組。

去中介化

傳統的商人很大部分其實是中介,他們依靠資訊不對稱生存的,比如倒買倒賣,就是知道一個東西在一個地方賣的便宜,在另一個地方賣得貴。但是網際網路一下子使世界變平了,人人可以從網上獲取資訊,這就打破了原來的資訊不對稱,使中介失去了生存空間。比如,電子商務給工廠提供了網路銷售平台,以前江浙很多的跑業務皮包公司失去了生存土壤;再如,線上客房預定使得傳統旅行社逐步被網際網路旅遊業替代。網際網路把產品提供商與最終用戶的距離拉近,擠掉了整個中介層,所有一切依靠資訊不對稱生存的行業,都面臨著被淘汰的危險。

協同進化

協同進化是指兩個相互作用的物種,在進化過程中相互適應對方的共同進化。比如長喙蜂鳥和花的協同進化,花為蜂鳥提供蜂蜜,蜂鳥為花傳播花粉,蜂鳥為了能吸到更多蜂蜜,就進化出長喙;而花為了吸引蜂鳥,進化出更多的蜂蜜。這是一個共同依存,協同進化的過程。在商業的生態系統里,一個企業物種和另一個企業物種,也會存在協同進化關系,當一個企業採用一個變革行動時,使得另一個企業必須相應變化,才能繼續生存下來時,這個企業就激發了一個協同進化過程,它的創新不僅改變了自己,也改變了環境,為整個生態系統的進化做出貢獻。一個企業如果能夠從協同進化的高度來看待競爭,那麼任何競爭對手都將不是對人,而是變成自己企業進化的推動力,只要你把競爭對手當成創新的促進力和外部員工,從競爭對手那裡學習,而且競爭對手越強,你進化動力也越強,只要你保持協同進化,而真正的敵人是用戶的需求和問題,它才是你和競爭對手共同要戰勝的敵人。此所謂,心中無敵則無敵於天下。

三、營銷

1) 用戶獲得:社會化營銷、口碑、Growth Hacking、大數據思維

社會化營銷

社會化營銷是網際網路對整個傳統經濟最引人注目的改造。人是社會性動物,在馬斯洛需求層次論里,社交是第三層次的歸屬感需求,它僅次於生存和安全的需求。但是幾千年以來,人類社交的範圍都很小,頻率也不是很高,原因是受限於受通訊技術。比如在古代,和千里外的家人通個家書,可能一來一往就要幾個月。有了網際網路後,人類社交的範圍和頻率,一下子出現井噴,而且社交的範圍無限擴大,社交的頻率無限提高。每個人都可以和世界上任何人以即時溝通。於是,各種社交化網路服務(SNS)如雨後春筍般興起又更新迭代:部落格、人人網、微博、微信……。各種社交網路被建立起來,又被重新打破:有生人網路,也有熟人網路;有工作網路,也有生活網路。

網際網路時代因為社交工具的廣泛應用,人人都變成了媒體,每個人通過各種方式,和其他人組成一個個社群,每個人都具備了傳播的能力。傳統的企業營銷一般只依靠企業的市場銷售人員,但在網際網路時代,企業營銷人員無限擴大,CEO、每一個員工、和每一個用戶都可以成為企業的銷售人員,因為每個員工和每個用戶背後都有傳播網路,他們都可以成為產品傳播的網路中心點,尤其是一些有魅力的CEO,他們通過自媒體的方式,成為企業最有效的宣傳人員,比如創新工場的李開復。

此外,由於社交工具更新換代周期很快,企業必須及早注意下一代的社交工具,在下一代社交工具出現苗頭時,及時應用佔領先機。

口碑

口碑在商業史上一直很重要,但是在網際網路時代變得更重要,原因還在於資訊傳播通路的無限暢通化。古時候,老李在外地買了一瓶酒,回到老家發現很難喝或者假酒,只能自認倒霉,因為他沒有資訊傳播通路,跑到外地去退一瓶酒成本太高,而且對方還不一定認賬。如果換到現在,情況就變了,老李如果在淘寶上買了假酒,他就可以給對方差評,可以退貨,可以在各個論壇上投訴。網際網路是人人可用的資訊傳播通路,用戶從此有了話語權。在網際網路時代,如果你的產品口碑足夠好,用戶就會主動為你傳播,口碑本身變成有力的營銷手段。這就是為什麼,網際網路時代,產品的地位突然大大提升,很多產品經理都變成了CEO。

Growth Hacking

這是一個近兩年才新興的詞匯,基本含義就是以技術手段為主導來進行營銷,獲得用戶的增長,更通俗地說就是讓黑客來做營銷。Growth Hacking的手段很多,比如A/B testing(設計A、B兩種風格不同的網頁,然後隨機推送給用戶,統計兩種風格下用戶的註冊率和轉化率,然後決定採用哪種風格);再比如社交應用在用戶註冊時,通過讀取用戶的通訊錄,來進一步挖掘新的用戶;病毒式營銷等等。可以預計,在網際網路時代,傳統的依靠人海戰術的發傳單、陌生拜訪、電話營銷等等將越來越無效;同樣地,依賴人脈的關系營銷,對網際網路產品來說也越來越低效。依賴技術手段的Growth Hacking在網際網路產品而言,將變得越來越重要,精通這種技術的人才Growth Hacker也將會成為稀缺人才。

大數據思維

在工業文明時代,衡量一個企業的規模可能是員工數量、固定資產、產量、營收等等,而在網際網路時代,以上這些指標全部不重要,衡量一個企業的規模變成了用戶數量,而用戶在網際網路企業的沉澱方式就是用戶數據。對某些網際網路企業來說——比如電商企業,最核心資產不是資金而是用戶數據,因為,對這些網際網路企業而言,不光是銷售要圍繞用戶數據展開,產品研發、戰略等也都需基於用戶數據的分析。很多網際網路企業運營過程,正在變成積累用戶數據和挖掘用戶數據的過程,而挖掘用戶數據將在未來成為所有企業都要學習的全新的核心能力。

2) 用戶維護和關系:粉絲、社區

社群經濟與粉絲經濟的區別:粉絲經濟有中心且是唯一,社群確是「因一人起,因眾人興」,可能有多個大點的節點。

粉絲

傳統經濟不注重粉絲,交易是一個直接的過程。企業告訴顧客,自己的產品有哪些功能,顧客掏錢買下產品,這個過程直接、赤裸裸,缺乏情感因素。而在網際網路時代,企業和用戶的連接方式突然暴增,企業不僅僅告訴用戶自己的產品和服務能幹什麼,也會通過各種各樣的方式和用戶「談戀愛」,抓住用戶人性中的貪嗔痴,從而在自己和用戶之間建立情感體驗,而不是一開始就單刀直入地「交易」,這樣用戶就有可能「愛上」一個產品,或者對一個產品欲罷不能,而不僅僅是購買一個「產品」,於是這個用戶就成了企業的粉絲。一旦用戶成了粉絲,就會長時間地跟隨這個企業,購買它後續的產品和服務。在網際網路時代,好的產品除了功能,更重要的喚起情感和審美,整個體驗過程要具有體溫,如果不能做到這一點,就永遠只有顧客,而不會有粉絲。

社區

在傳統經濟里,只存在企業和客戶之間的對話,客戶和客戶之間幾乎沒有對話,在網際網路時代,圍繞一個產品,用戶和用戶之間的對話變得頻繁了。社區就是企業圍繞自己的產品和服務構建的用戶對話空間。企業做社區的價值在於,把現在的用戶和未來潛在的用戶「圈養」在一個虛擬空間里,以便將來推出新產品時,一茬茬地收割用戶。社區一旦做成功價值就很大,但是難度也很大,大部分企業都想做,但是沒有幾個做成功的。做成功社區的兩個核心要素是:內容和互動。具體的做法有很多,以小米社區為例,在內容上,管理員將相同主題的帖子進行合併,鼓勵回帖,控制新帖,盡可能提高每個帖子的活躍度;製造有趣的帶爭議性的話題等。在互動上,通過各種方式對參與的會員進行獎勵;舉辦同城線下活動;對用戶進行等級評定或者排行滿足其虛榮心等。

四、管理

1) 組織文化:平等、快樂

平等

為什麼對網際網路公司,平等會變得重要,因為網際網路公司更依賴知識和創新,必須要發揮發揮全體成員的智慧,而決不能像工業文明時代一樣,由頂層發布命令,自上而下貫徹執行。在工業文明的等級管理理念中,員工被要求被動執行。而在一個創新依賴的公司里,每一個員工都成為了管理者,每一個員工不再是單純的執行,而是需要發揮各自的主動性。所以這個時候,企業要有一個平等開放的氛圍,弱化等級觀念,以有利於發揮每個人的主動性。

通過一些專門措施,可以起到減弱官僚主義和形式主義的作用,比如有些網際網路公司要求所有人取花名,有些公司規定必須直呼管理層姓名,不允許任何「某總」、「某經理」的稱呼。還有些公司制定一系列措施,比如地產企業龍湖公司,在公司內貼了一個名稱為「主流價值觀所不提倡/禁止的行為」的公示,來禁止那些體現等級觀念的行為比如:「給領導、排出場順序」;「內部聚餐時按照職務高低分層排桌」;「下級給上級提包、開車門、扶電梯」;「請某某總/首長做重要講話/指示」等等。這些規定的意圖都在於營造一種平等的氛圍,降低官僚主義。

快樂

所有依賴創意的企業都需要發揮員工的創造力,而創造力和人的快樂密切相關。研究表明「快樂使人成功」,快樂可以提高大腦的工作狀態。好的工作環境、公司內部積極的人際關系、寬松的管理制度這些會促進人在工作時的快樂。快樂情緒有助於激發創造性思維,提升企業的創新能力,所以快樂是一種生產力。當員工相互關愛,相互尊重時,員工的情緒就會變得積極。根據密歇根大學格雷琴·施普賴策等學者的研究,長期來看,快樂的員工其績效比所有員工的整體績效高出16%,並且職業倦怠率比同事們低125%。

很多公司認識到了快樂的價值,所以包括Google公司在內的很多網際網路企業,都把公司環境打造得像遊樂場、在工作期間提供大量免費食物、採取彈性工作制等等。這些措施都是有形的,也比較容易學習,比較難學習的是如何塑造無形的工作氛圍,比如人際間積極融洽的工作氛圍。

2) 組織結構:扁平化、平台化/自組織系統

扁平化

很多企業在規模到達一定程度後,會表現出機構臃腫、效率低下、形式主義和官僚主義盛行、對市場變化反應緩慢、創新能力嚴重不足等癥狀,這就是所謂大企業病。很多大公司意識到了這個問題,並通過組織扁平化來對抗這個頑疾,比如全球知名的設計服務公司IDEO,運用「大規模公司、小規模運作」的理念,將團隊分成若幹個小組。阿里巴巴也經歷過類似的扁平化過程。2011年6月,已經迅速壯大的淘寶被拆分為一淘、天貓、和淘寶網三個獨立實體。一年後,整個公司被分拆為阿里國際業務、阿里小企業業務、淘寶網、天貓、聚劃算、一淘、和阿里雲七個事業群,但是半年後,這個結構又被進一步分拆重組為25個事業部。組織和管理的扁平化是網際網路去中心化的結果。

平台化/自組織系統

企業管理扁平化的更進一步形式是平台化,整個企業成為員工發展的平台。如果一個企業發展到一定程度時,企業內部演變出生態系統,整個企業變成所有員工和團隊的職業發展平台,所有員工和團隊成為企業內部的創業單元,這個時候企業就成了一個平台。這種演變對於越大規模的企業,其保持企業生命活力的價值就越高。一個企業能否保持創新活動,能否基業長青,關鍵之一就在於能否打造出內部創新平台,使每個員工和數量眾多的內部團隊,實現內部創新和發展。一個實現平台化的企業就成為一個自組織系統,實現了海爾張瑞敏所提倡的「管理無邊界,企業無領導」、「企業平台化,員工創客化」。

3) 管理制度:資訊化、進化

資訊化

網際網路對傳統企業的最早改造方式是資訊化,早期的內部管理資訊化方式包括,文檔資料的電子化、通過辦公自動化(OA)系統進行內部溝通、企業的資源(資產、客戶資料、員工資訊等)資訊化管理等,比如ERP,CRM系統等。早期的資訊化方式通常通過本地化軟體實現,但是隨著針對企業的雲服務越來越多,企業資訊化逐步將轉移到雲服務端,企業內外部的溝通、協作、學習、資源管理將逐步通過雲服務來實現。

進化

迭代是相對產品而言,而進化是相對企業整體而言的。幾乎每一個時代,都有一個時代的企業模式,比如福特和豐田是大規模工業製造時代的典範。進入資訊時代後,微軟在PC領域擁有霸權;而網際網路領域又成了Google的天下。在時代變遷時,一個原本領先的企業要繼續在一個新時代領先,就必須要完成自身的進化,要不然就會被新的時代淘汰。這種跨越時代的進化非常困難,比如微軟在PC端的操作系統windows系列獨領鰲頭,但是移動端的操作系統領跑者就成了Android。也有成功進化的案例,比如騰訊原來在PC端的IM工具QQ擁有幾乎壟斷地位,進入移動網際網路時代後,非常幸運地推出了微信,即時保住了繼續稱霸的勢頭。

網際網路時代,技術在加速發展,產品生活周期不斷趨零,整個商業世界變得越來越不確定。在這個背景下,企業的進化能力越來越關鍵,制定宏大長遠的戰略往往變得很愚蠢,因為顛覆性的技術很容易就革新一個行業,讓原來的巨頭一下子失去競爭力。在這種技術加速發展帶來的不確定性背景下,企業維持自身競爭力,關鍵是提升自己的進化能力,需要做的是制定面向未來的學習計劃,而不是面向執行的戰略計劃。

總結

商業的核心幾千年來沒有變化:一個企業能做多大取決於企業為社會創造多大價值。網際網路沒有改變這個本質, 不要把網際網路思維僅僅當成營銷手段,價值創造才是網際網路思維的核心追求。所以企業一切的努力只有一個終極指向:為這個社會創造最大價值。

如果要用一句話概括網際網路思維,我想用下面這句話:使盡可能多的人,享受到盡可能好的,盡可能便宜的服務。

網際網路企業終將消失,因為一切企業都會變成網際網路企業。網路將在未來變得無處不在,網路就像電網一樣變成基礎設施。網路對於商業,就像空氣對於人,無比重要又無處不在,但是沒有人會想起空氣的存在——除非突然沒有了空氣。

未來的一切是知的,面對未來沒有一勞永逸的解決方法,唯有保持永遠飢渴的學習狀態,保持對新事物敏銳的警覺,我們才能延緩被時代拋棄的速度。而對於我們正在做的商業,每天需要問自己的一個問題是:我今天做的產品和服務是否比昨天有所進步。


Aorqu用戶:

寫這篇文章的契機是同事發給我這張圖,這是微信剛開始出來時的用戶評論。幾乎都是吐槽微信功能單一傻瓜式。但因為微信在產品上不斷地滿足用戶的需求,提高用戶體驗,從而顛覆了傳統的通訊商,成為社交產品中的霸王。

由此,當我看到同事發的這張圖時,感慨萬千,情不自禁地想把我所理解,所見解的關於網際網路思維的一些看法傾訴出來。網際網路產品偉大的開始,都是專注於某一個點,千萬不要嘲笑一個非常努力改善用戶體驗,功能簡單的產品,因為它往往擁有顛覆市場的基因。

01.

網際網路的精髓是「網聚人」的力量,網際網路將天南海北的陌生人,聚集在同一個社區內。就像微信將中國人的社交聚集了起來;騰訊的吃雞遊戲將遊戲愛好者聚集了起來;網易雲音樂將音樂愛好者聚集了起來。

將龐大的人群聚集起來,這就是網際網路的精髓,也是網際網路的魔力。也因此,只要我們能通過創造一個產品,一種服務將大量的人聚集到一個地方,那麼你就可以在這個價值網路之中創造無限的經濟價值,獨特的商業價值。

就像騰訊做了一個叫「微信」的產品,微信月活人數超過10億人,我們每天都在微信上面產生交互,在上面和朋友聊天,在上面看新聞,在朋友圈展示自己的生活,很自然的微信可以利用用戶對產品的粘性,在微信上做相應的商業模式,比如微信上面有遊戲,有新聞廣告,有電商,這些就成為騰訊最主要的收入來源。因為使用微信的人足夠多,產生了很大的經濟回報,騰訊很快成為中國市值第一的網際網路公司,創始人馬化騰也成為中國的首富。

因為做了一款網際網路產品,而成為中國首富,是不是很誘人?

確實很誘人。可問題是,我們如何才能夠去做一款讓很多人使用的產品,繼而創造經濟價值?

下面我從四點講講我對網際網路思維,網際網路產品的創造,以及網際網路產品怎麼賺錢的思考:

一.網際網路的核心是海量用戶

二.如何選擇做一款網際網路產品?

三.如何打造一款網際網路產品

四.網際網路產品到底怎麼賺錢?

一.網際網路的核心是海量用戶

奇虎360創始人周鴻禕說過:最終誰能夠贏得用戶,誰就能贏得最後的成功。

在網際網路上,一定要想辦法獲取最多的用戶。我記憶猶新的2017年資本市場加註共享經濟時,共享單車ofo和摩拜單車在一段時間內,不僅免費騎,騎車還能賺幾十塊的紅包。甚至還有人利用共享單車的漏洞,每天去刷共享單車而獲得兩萬多塊的月收入。

讓很多人不解的是,共享單車為什麼不僅免費給你騎還倒貼錢讓你騎?

因為ofo和摩拜單車利用網際網路思維在做單車硬體。他們都在培養用戶習慣,通過將我們緊緊地黏在一個品牌的共享單車上,將品牌植入我們的認知心智中,從而創造他們長遠的利益。

即使ofo和摩拜當時不賺錢,可當他們的使用用戶達到上億的時,那麼他們就可以在這個海量的用戶基礎之上創造其它的商業價值。譬如ofo共享單車會在單車上貼出廣告,在APP內做更多的增值服務,創造更大的商業價值。總之,用戶基礎就是一切,有用戶基礎就能衍生出各種商業模式。

舉一個例子,百度。大家都用百度搜索,有問題只要在百度上面輕輕一搜就能找到答案,極度地方便了我們的生活。可百度後面的技術支持,運營服務都是需要花錢的,而百度這些運營成本就要花費好幾億。

為什麼百度願意花費上億元的維護成本去讓我們免費搜索呢?我們普通人一想就是,對啊,那個百度真傻,他一點都賺不到我的錢。

不具備網際網路思維的人沒有看到網際網路本質的東西,網際網路的核心一定是海量的用戶基礎。確實,百度是免費給廣大的用戶使用,甚至百度不惜用上億成本提高我們的搜索體驗,而去招聘大量的工程師和設備維護百度搜索。但是,網際網路軟體的研發成本是非常劃算的,百度研發百度這個產品花費一億元,但百度只要聚集了上億用戶,把這個成本分攤上每個用戶身上,那麼百度軟體的邊際成本就趨近於零,甚至是過剩的。

當人們習慣於在百度上搜索,持續地使用百度,那麼百度就可以在百度里對接廣告收廣告費,在網站內賣東西,百度可以在上面發布一個遊戲,賣遊戲裝備賺錢。由於擁有海量用戶基礎,每個人都在上面產生使用交互,百度產生的經濟價值是無限的。百度現在的市值貌似是800多億美元,摺合成人民幣是5000多億。那麼區區幾億元的研發費用又算得了什麼呢?一點都不算什麼。

騰訊的微信也是同樣的一個道理。其實微信這個產品特別的簡單,大部分軟體公司都能夠開發出一款和微信一樣功能的產品。但產品技術無論有多麼簡單,它只要能夠通過產品解決用戶的痛點,滿足用戶某一方面的需求,產品擁有海量用戶,那麼這個產品,這個公司將產生巨大的商業價值。這也是做網際網路產品的魔力之一。

再啰嗦一下,360殺毒也同理。很多人不理解360殺毒又不是人們每天都要使用的,人們除了下載一個360殺毒電腦手機外基本不去管它,它怎麼賺我們的錢?同理,360殺毒免費給你用,甚至免費為你提供極致的殺毒服務,保障你電腦手機的安全。但只要你下載了這個產品,每天點擊使用一下這個產品,那麼360殺毒它可以利用海量的用戶基礎,在產品中打廣告賺錢,可以在上面做一個搜索產品賺錢,可以在上面對接O2O電商賺錢,可以在上面做金融產品貸款賺錢。前提是,擁有海量的用戶基礎。

重複前面一句話:最終誰能夠贏得用戶,誰就能贏得最後的成功。

二.如何選擇做一個網際網路產品?

有一本書叫《產品經理方法論》,其實這本書里的觀點我深深地認同。書中提出的觀點是,好的產品必須符合六字箴言,即:剛需、痛點、高頻。大概的意思就是產品必須是用戶的剛需,必須解決用戶的痛點,而且必須是用戶高頻使用的。

再舉一次百度的例子,百度就是符合剛需,痛點,痛點和高頻。人們要搜索資訊,但從書里去找總是資訊量太龐大,一點都不方便,這就是剛需。人們是不是一定要搜索自己想要的資訊,對,一定要,這就是痛點。人們是不是每天都要搜資訊,這就是高頻。只有滿足這六字箴言,那麼做出一款成功的網際網路產品的幾率高些。

但也有一些產品只滿足其中兩點的,這時候用戶的需求其實就是偽需求了。比如開門上鎖,是否剛需?是剛需。是否痛點?絕對是痛中之痛。但上門開鎖一點都不高頻,人們可能一兩年才丟一次鑰匙,所以這個產品就很難凝聚你的用戶。

所以我們從生活中根據這六個字的產品需求定義去觀察和發現產品。生活中還有哪些事情是人們不方便的?有哪些東西可以更方便的?如果這件事大家都用著不方便,我可以開發出一款什麼樣的產品讓用戶更加方便,從而將大量用戶凝聚起來用我的這個產品?

就像微信,滿足了用戶的社交需求;百度滿足了用戶的搜索需求;Keep移動健身軟體滿足了用戶上健身房難,可隨時在任何地方健身的需求;口袋記賬滿足了白領平時記賬需求。36氪滿足了想了解創業者資訊人群的需求。總之,人的需求在不斷發展變化,主要是我們能夠去觀察和發現問題,並且為用戶解決掉問題,通過幫用戶解決問題將用戶凝聚起來,再利用網際網路的商業模式產品巨大的經濟價值。

記住,觀察和發現需求的三個條件:剛需否?痛點否?高頻否?

若滿足以上三點,我們就很有可能創造出一款像微信或微博一樣偉大的網際網路產品。可發現了一個用戶的真需求,解決了用戶的一個問題,產品就能成功嗎?不一定,我們還要擁有對網際網路產品打造的思維。看下面。

三.如何打造一款網際網路產品

當我們找到了一個用戶的需求,並且通過開發一個產品去解決用戶的問題,用戶長期地和你產生交互,你便可以在產品里開展商業模式,獲得經濟收入。問題是,如何才能夠持續去打造一個產品,並且根據用戶的行為變化,不斷地滿足用戶的需求?

1.用戶至上

奇虎360董事長周鴻禕這樣說:用戶至上是網際網路思維,網際網路模式的基礎。

我甚是同意他的觀點。我們要把用戶的需求當成指導我們改進產品,更新APP某一個功能的基礎,而不是自認為哪些功能用戶會喜歡,哪些用戶不喜歡,你自己認為別人喜歡的只是你認為的,很大程度上自己認為的這並非事實。所以,我們要保持用戶至上,和用戶保持長期的聯系。

傳統的商家為什麼這些年被網際網路行業哐哐哐地顛覆,各種死掉?就是因為傳統商家在面對消費者時根本就沒有把用戶當用戶,而只是把用戶當成客戶。

用戶和客戶有什麼區別?傳統商家的商業模式就是低價進貨,高價賣出,或者薄利多銷,總之和客戶之間的聯系幾乎是消費者拿錢那一瞬間產生聯系,之後便斷了。這種消費者一手交錢,商家一手交貨的商業模式幾千年來都存在,商家利用資訊不對稱來賺消費者的錢,商家賣完商品後恨不得消費者再也別找上們來,因為找上門來就是要做售後,而售後就是要花錢的。

但是網際網路完全顛覆了傳統商家的商業模式。網際網路產品要的是和用戶保持足夠多的聯系。

舉一個例子,我們都知道小米手機賣得都很便宜,他在硬體上基本不賺你的錢,但是為什麼他能做起來?他就是利用了網際網路思維。小米賣的電子產品硬體上保持收回成本,所以很便宜,但是你買了小米手機,從開始使用產品的那一刻起便和小米產生了聯系,你在小米手機上用小米給你下載好的軟體,各種新聞平台,小米都可以在這上面上做增值服務,賣廣告位,都可以賺到大把錢。

同理的是樂視電視,微信,微博都如此。具備網際網路思維的人會把用戶當成上帝,但不是把客戶當成上帝。因為用戶有時候是賺不到錢的,但在網際網路上只有你擁有足夠多的用戶之後,才能開辟商業模式將你的用戶轉化為你的客戶。

2.用戶體驗

要想通過做一個產品走向成功,我覺得用戶體驗越來越成為重中之重,也就是成功的關鍵。

2012年時,隨著蘋果智能手機的普及,人們開始研發大量的APP,雖然那時候大家也並不了解所謂的網際網路思維,也沒有遵從網際網路產品「剛需」「痛點」「高頻」等相關理念來打造產品,但隨著幾年的發展,現在市場上的產品已經過度飽和,同質化嚴重了。

所以這時候能否獲得海量用戶的關鍵也就成了誰的用戶體驗能夠做得更好,這是非常關鍵的。

像谷歌的所有產品,在幾個月,幾個星期,甚至每幾天都會有小的改動,這其實就是網際網路的思路。當用戶在使用你產品的時候,會產生各種各樣的問題,而這些用戶在使用產品感到不方便時所反饋的資訊,就是我們需要去持續做改善,持續做運營,持續解決提高用戶體驗的地方。

舉一個例子,我們在生活中看到一件好看的東西,想要在淘寶上買,但問題是我們不知道這產品叫什麼名字,有時是英文名也叫不上來,就沒有辦法在淘寶上搜尋購買。這時淘寶根據用戶的需求,增加了一個「拍立淘」的功能。就是你只要打開淘寶拍一張照就能自動跳轉到購買商品頁面上。

當淘寶更新這個功能後,用戶在淘寶上買東西更方便了,用戶體驗的好感度也隨著上升。

在網際網路產品當中,用戶的時間是顯得那麼的寶貴。利用傳統思維做產品的廠商,就在你買一台電視時,配上一本說明書,告訴你怎麼使用。但在網際網路產品里,用戶絕不關心你背後的技術功能,更不關心你的技術是否高端上檔次,而用戶最關心的是你的產品是否能解決我的問題?你的產品是否做得足夠簡單好用?你的產品是否用起來非常舒服?而這些用戶的體驗都是需要你去做持續的微創新,當你在通過用戶的反饋不斷改進產品的體驗,不斷提高用戶體驗,那麼你很有可能將這款產品做成一個像微信,像微博,像蘋果手機一樣偉大的產品。

3.免費思維

現在基本每一個用網際網路思維做產品的公司都在用「免費」這個概念。免費是網際網路的精髓,也是顛覆傳統行業的核武器。

舉一個例子,2008時我經常去網咖打遊戲,但那時最大的問題是我的遊戲裝備老是被盜,因為電腦老中病毒不安全,而正版的殺毒軟體一套要幾百塊,普通的電腦用戶用的都是破解版的盜版殺毒軟體,因為不用錢,可盜版又不是那麼安全。

當時市場上是金山毒霸和360殺毒在做競爭,兩家公司利用各種手段來獲取更大的市場份額。可當時360殺毒的周鴻禕給殺毒行業放了一個核武器,宣布殺毒軟體全面免費,一分錢也不收。

由於包括金山毒霸之內的殺毒公司那時還搞不懂網際網路思維,認為360免費殺毒就是個爛東西,免費沒好貨,她們認為,360是一家殺毒公司,既然提供免費殺毒,那就意味著你的軟體不賺錢了,賺不了錢還怎麼養活公司?這不是騙子是什麼?

結果是,當時的360殺毒確實是因為免費殺毒而損失了上億賣殺毒軟體的利潤,但由於360殺毒免費,所以電腦的用戶都會下載一個360殺毒放著,360也因此在短時間內獲取了幾億的用戶。

那時我在網咖也納悶,為什麼360殺毒軟體要免費,免費的東西不都沒好貨嗎?免費了還怎麼賺錢,這不是忽悠嗎?但我還是會下載一個軟體來放著,有總比沒有好。

後來可想而知,360將殺毒做到極致,甚至比傳統的收費殺毒軟體的殺毒效果更好,所以基本上是人人的電腦里都會裝上一個360安全衛士來殺毒。360也因此獲得海量用戶。

免費真的是一家網際網路公司的核武器。我們中國人常說中國人喜歡買廉價又沒什麼用處的東西,特別是女孩子。但我們忽略了一個事實,即使是一個日本人,他到中國一看到中國商品那麼便宜,甚至是免費送的,那麼他也會喪失理智,抱一圈沒什麼用處的東西回去。貪便宜是人的本性,這個無法更改。

4.破壞性創新

這個概念我前幾天剛看了一本叫《創新者的窘境》這本書。這本書講的就是管理良好的大企業是怎麼走向衰敗的,以及小公司怎麼通過破壞性創新去戰勝大公司。

裡面講的破壞性創新的特點:破壞性產品剛開始誕生的時候一定是被大公司看不上的,認為沒什麼價值的,所以大公司會蔑視這個產品的存在。

而破壞性創新的產品特性是:體積更小,更簡單,使用更便捷,價格更便宜,由於該產品擁有這些更優惠的特點,當該產品在非主流的邊緣市場活下來時,它就會從它新產生的價值網路中去沖擊主流市場的價值網路,從而顛覆主流市場,重新定義市場的局面(好吧,我相信你聽不懂,所以你自己去看這本書吧!)

總之記住一個概念,你去掌握了破壞性創新的思維,假以時日,你真的身體力行去做,並且加上一些運氣,很有可能你可以顛覆騰訊,可以顛覆阿里巴巴,可以顛覆京東,成立一家屬於自己創造的偉大公司。當然我覺得,這在很多程度上要看運氣,並且有個商戰規則是:強者恆強,弱者恆弱!

具體的去看《創新者的窘境》這本書吧,更詳細。

四.網際網路產品到底怎麼賺錢?

網際網路的核心是擁有海量的用戶基礎,擁有用戶基礎就擁有商業模式,相反,沒有用戶基礎則沒有商業模式。

在微信剛出來的時候,大家都覺得微信這個產品功能單一,垃圾不好用。甚至傳統的通訊公司(中國移動,聯通,電信),根本不理解微信為什麼免費。但它們沒有意識到,微信雖然免費,微信也花大量的錢來改善用戶體驗,但這對騰訊來說真的不是什麼問題。

因為微信這個產品通過滿足人們的社交需求,將用戶凝聚,黏在微信這個產品上,當聚集的用戶好幾億時,騰訊就會在微信上面嫁接O2O賣商品賺錢,因為用戶數很多,微信會推出新聞賣廣告位賺錢,微信會在上面植入遊戲入口做增值服務,只要你在王者榮耀遊戲里買一個56塊的皮膚,那麼騰訊就是純利潤地賺到這個錢,況且,微信的用戶還是好幾億呢,它能創造多少利潤?不可限量的。

現在通過網際網路產品賺錢的模式不外乎三種。第一種是嫁接O2O電商,其次是賣廣告位收錢,再次是增值服務。增值服務的意思就是,微信是一個社交產品,但因為它有好幾億用戶,它可以隨意在上面放進QQ音樂,遊戲,視訊,生活服務,通過這些用戶產生消費來賺錢,賺取商業利潤。

最後說明一下,以上的知識來自我看過的一些書,經過筆記整理,觀察,思考分析而出的。希望能對你有幫助。如果你有這方面能夠提升思維的書,也希望能介紹給我。

知易行難。盡管我們在通過學習中獲得一些思維方式,但也非昭示成功。而獲取好果子的方式一定是動手去做,敢想敢做,通過找到,並滿足用戶的需求,並且不斷地去改善用戶的體驗獲得產品或商業上的成功。而這一切的前提也就是行動。

畢竟,知而不行,不為真知!


好吧,還是宣傳下自己的公眾號,叫【眾麥藝文】。主要分享一些見解,感興趣可以關注,不感興趣請忽略。


范凌:

謝邀!這里有很多回答,我講講自己常說的一個回答。我們都在用網際網路「顛覆」自己所在的傳統行業。在傳統行業中,許多從業者都互相認識,甚至是朋友。即使關系很好,潛在的也是競爭關系,要去分一個固定規模的大餅。網際網路行業則不然,每個人都是薄薄的一層(當然每個層是排他的),目的不是去互相擠壓空間,而是在於更多層疊加,從而增加一件事情的厚度,並且層與層之間互相換粉。比如Uber和那麼多品牌的合作就是很好的例子……

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